(1)員工參與考核方案的制定。

　　好的績效考核方案一定是方案的執行者，也就是被考核的人積極主動參與的結果，而不是領導或相關的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領導的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執行而努力。

　　(2)關注規范性和可操作性。

　　理想的績效考核模式要應用到我國中小企業中，需要根據實際情況在前期進行充分融合，才可能發揮先進管理方法的優勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內涵不是很深厚、基礎管理薄弱的中小型企業去做這樣一項整體協調性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

　　中小企業的數據收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數據。

　　(3)正確利用績效考核的結果。

　　績效考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起足夠的重視，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始�？冃Ч芾淼乃膫�環節：確定績效計劃(衡量標準)、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

　　通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

　　(4)從績效考核上升到績效管理。

　　在人力資源管理各領域中，績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作，是人力資源管理與開發的核心，是最具系統性的評價工程�？冃Ч芾硎且罁�員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

　　我國中小企業在管理中應該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監督的層次上。從管理者來說，尤其是企業的高層管理者，不能只把績效考核當作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應把其當作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業的員工行為圍繞企業的戰略目標展開，以達成企業戰略目標的實現。管理者在日常的考核中重點關注的是績效的持續改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認可。

　　(5)將績效考核與其他企業管理模塊結合起來。

　　企業績效考核與企業其他體系聯系相當緊密，如與企業的戰略、人力資源規劃、員工晉升、員工生涯規劃、培訓等諸多模塊與環節聯系相當緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。
　　
　　4　結論
　　
　　在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績效考核也自然成為企業在管理員工方面的一個核心的職能�？冃Э己耸瞧髽I管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力I反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。中小企業進行績效考核是為了企業內部結構更趨于合理，實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，充分調動員工的積極性，把企業推進為一個具有現代化意識觀念、行為模式以及能動結構的成長型企業。