2005年8月，當米丹寧從方正集團CIO的職位進入盛大時，剛剛上市一年的盛大正處于新的高速增長時期。但這個時候，盛大的信息化環境并不很好。在米丹寧進入盛大的半年前，盛大開始與一家著名ERP廠商合作，在盛大實施ERP。半年下來，實施效果與陳天橋原來設想的有很大距離，于是，除了財務模塊基本上用起來了外，其他業務模塊的實施，基本上都放了下來。

　　這樣，當米丹寧接手IT部門時，面臨的形勢就變得比較微妙。在ERP實施擱淺的情況下，如何推動盛大的信息化建設？如何化解在企業內部滋生的對信息化的抵觸情緒？如何讓信息化建設在盛大的業務中發揮看得見摸得著的效益？

　　會簽單的奧秘

　　2005年的盛大，員工人數并不多，但卻有20多個秘書，幾乎每個房間都有一個。這些秘書的主要任務，就是拿著不同的單子，到不同的部門、不同的領導那里讓領導簽字。在企業里面，哪怕一件很小的事情，也總是要牽扯到很多部門，以新員工入職為例，除了人事部外，還要涉及到負責發工資的財務、負責發門卡考勤的行政、負責發辦公用品的后勤等多個部門，有的時候還需要領導簽字審批。這樣，要辦好一個新員工入職，就要由秘書拿著單子一個一個部門、一個領導一個領導地跑，讓他們全部簽字，才算最后辦好。這樣的單子，就叫作會簽單。

　　但問題是，上班時間，并不是每個部門的負責人和每個有審批權的領導都會老老實實地坐在辦公室里等著你來簽字，有時候，簽一個字，可能要跑三到五趟，秘書們的工作難度可想而知。但這還不是關鍵，進一個新員工，只要人事和業務部門批了，晚兩天再找別的領導來批問題也不大。但是對于一些涉及企業運營的重要決策，如果一個一個人的找，對于一個業務幾乎“一日三變”的網絡公司來說，效率就太低了點。有時候，某件事情，要兩個星期才能讓所有的領導全部簽完字。

　　而且，會簽單并不總是簽個字就可以了。有時候，相關領導還要在會簽單上寫下自己的意見。領導的字總是龍飛鳳舞，不但秘書們認不出來，過了兩天你再去找領導，領導自己也認不出來。以上種種，自然會對盛大的業務產生這樣那樣的影響。

　　當某個會簽單出了問題時，看上去似乎是秘書工作不認真，或者哪個領導寫字太潦草。但實質上，是整個企業的流程完全處于手工運行狀態，而且缺乏管理。在這種狀態下，對盛大這樣的公司來說，出現問題是必然的。要解決這個問題，需要實現流程的自動化。

　　正是從會簽單這個看上去很不起眼的東西，米丹寧發現了推動盛大信息化的著力點。

　　以我為主的信息化

　　陳天橋有一個挺好的習慣，就是每年年初都要找公司的骨干談話，問問他們對公司的看法，包括有什么問題，有什么好的建議等等。2006年年初，他與大家談話時，大家反映比較一致的，就是都希望能提高會簽流程的效率。

　　一位剛剛進入盛大的高管在談到陳天橋時，說過這樣的話：“我馬上發現，我進步的速度，永遠趕不上陳天橋進化的進度。我按他的要求完成他今天布置的任務，第二天可能就又要修改了。過了一晚，他的認識又提高了很多。”可見對于陳天橋這樣的人來說，速度有多么重要。會簽流程這樣一個狀態，肯定是陳天橋不愿意看到的。

　　但即使這樣，當米丹寧向陳天橋提出來要實施工作流項目時，由于原來實施ERP的影響，他還是有些遲疑。2006年4月，陳天橋專門召開了一次會議，讓米丹寧和其他IT基礎設施的部門的負責人發表各自的看法，米丹寧講了他對工作流的理解，盛大應該怎么來做工作流等問題。他講完后陳天橋非常認可，工作流項目馬上開始操作。

　　當決定要上工作流項目時，一般的企業往往會很自然地選擇購買一套工作流軟件，然后請咨詢公司負責實施。聽說盛大要做工作流，也確實有四、五家企業找上門來。但米丹寧對這些廠商沒有興趣。他認為，盛大公司是一個創新型企業，許多流程很難在其他企業里找到范例;另外，盛大的信息化，必須與盛大自己的企業文化和管理相吻合。

　　盛大在企業文化和管理上，特別強調激發每一個員工的積極性，希望靠全體員工來推動企業的發展，這就決定了盛大不可能購買一個大的平臺，讓所有的人按照它規定好了的流程進行工作。而是要在盛大員工的實踐中，不斷提出好的流程，經過優化和提升后，固化到整個工作流中去。這樣，盛大就必須選擇自主開發這條道路。

　　而直接操盤這個項目的米丹寧，對工作流項目心里非常有底氣，他在方正的時候就做過工作流項目，實施起工作流項目來可謂得心應手。

　　這樣，從2006年3月份開始做調研規劃，6月份開始實施，7月份測試兩周后上線運行。一開始，只固定了四、五個流程，并沒有把所有的流程放進去，隨著越來越多的人認識到工作流項目的好處，到2009年年底，已經固定了近200個流程。

　　工作流項目實施后，除了將秘書們徹底解放外，還大大提高了企業業務流程的效率。一個特別具有說服力的例子是，工作流項目上線前，由于陳天橋每天簽的單子最多，往往要加班到晚上十點，工作流上線后，他八點就能下班回家。陳天橋的夫人因為他能提前兩小時下班回家吃晚飯，專門給信息中心送花表示感謝。同時，每個領導審批的時間、意見都一目了然，點一下鼠標就清晰可見，再也不會發生像原來那樣會簽單找不到了的情況。

　　在整個開發過程中，米丹寧只購買了一個流程引擎，主要是來控制審批鏈。其他的表單都是盛大自己開發。他引以自豪的是，盛大信息系統的特點就是買引擎，再基于這個引擎去自己開發需要的模塊，這樣就給盛大留下很大的空間。

　　他們也確實在這個空間里做了很多創新，工作流平臺上，除了固定流程外，還有自定義流程，流程發起人自己選擇需要審批的人、自己選擇審批鏈，然后文件用附件形式掛上去，就發起了一個新的流程。除此之外，還有發簽、轉簽、并簽等。

　　還有流程鏈接，就是一個流程可以作為下個流程的依據，這樣就解決了流程與流程之間的關系問題。當然，做到這些是需要一個過程的，一開始可能不會把這些東西都梳理得很清楚，但流程之間先提供關聯，各個流程先跑起來，可能當時不見得很規范，但是在走的過程中再去分析、優化，最終就能做得非常完善。這種循序漸進的信息化建設模式，是一般采用套裝軟件的企業不太容易實現的。

　　另起爐灶的秘密

　　工作流項目看上去似乎很小，但盛大的信息化建設正是從這個看上去很小的項目上重新起航，而且從此確立了以非結構化的文檔類、知識內容管理為核心的信息化系統建設大方向，完全拋棄了在此之前幾乎所有企業都以ERP為核心構建信息系統的慣例，所以這個項目在盛大信息化建設中有著非常重要的意義。

　　能走出這樣一條信息化道路，與米丹寧本人的職業經歷也有相當大的關系。從1993年到2005年，米丹寧在方正科技工作了12年的時間。方正科技從1993年創立，到1995年創建自己的品牌，一直到2000年，增長速度非�？�。2000年前后，勢頭一度超過聯想，在米丹寧看來，實際上方正那時的運作和成本控制比聯想還好。

　　正是在方正的時候，米丹寧從一個普通的銷售經理做到北大方正計算機系統工程公司商務部總監，全面負責公司的物控、儲運、商務管理工作，并在1995年主持開發出公司第一版信息系統。隨著方正業務的發展，他又主持設計整個公司的物流體系，比如全國統一的物流模式，在全國各省會設立分公司，在每個分公司設立幾個物流點，所有這些物流點由總部控制。當時，這個體系還是比較先進的，就方正來說，當時從生產到到貨大概是12天左右，速度還是很快的。1998年這套系統進行了升級，2002年再次升級，一直到現在仍然在使用。

　　米丹寧在方正這段運營和信息化的經歷，為他在盛大選擇自主開發的信息化道路奠定了一個很好的基礎。按他的話來說：“方正信息化的成功不在于系統而在于它把整個運營的體系給融合進去了。”所以，他對再著名的系統都有免疫力，而一直將注意力的重心放在業務和運營上。這樣，從盛大這樣一個創新企業的業務和運營實踐出發，自然就要選擇自主開發。

　　另外，盛大之所以能在2005年ERP如日中天的時候，不以ERP為核心來構建自己的系統而走了自主開發的道路，也與盛大本身所處的行業有相當大的關系�；ヂ摼W本身就是一個創新氣氛極為濃郁的行業，盛大在互聯網行業中又是一個極具創新氣質的企業，這也保證了自主開發的信息化建設道路能夠得到允許和認可。