“企業文化”是老板們經常掛在嘴邊的一個詞匯。然而，并不是所有老板們都能準確理解企業文化的真正涵義。他們把自己的長期目標或是對員工的要求制成標語貼在公司的墻壁上，卻無法將其貫徹落實到每一位員工的日常工作中，或是在全體員工心中產生共鳴，于是，他們心目中所謂的企業文化也就淪為一句高高在上卻十分模糊的標語或口號。

　　在每一輪新的經濟發展周期中，都會有一些跟不上時代步伐的企業被淘汰出局。在城市的發展過程中，如果開發商扮演的僅僅是商人的角色，一直以追求眼前利益為出發點來經營企業，而不能通過企業文化的建設使企業獲得可持續性發展，那么它走向窮途末路的命運就難以避免。

　　認識上的誤區

　　在很多企業老板看來，每逢節日給全體員工發放禮品，就是企業文化的一種體現。其實這是一種認識上的誤區。全體員工“人人有份”的舉動，是將激勵做成了福利，無法體現出一個企業獨有的文化和價值取向。

　　微軟公司的激勵模式則值得借鑒。例如，他們過節前會提前一個月發布規則，本月度表現最優秀的員工會經部門經理提名得到一份神秘禮物。而這份禮物也不會讓員工到辦公室去領，而是通過快遞送到員工家里，并附一張特別的卡片說明禮物的來歷。“人不患不均，患的是不知道為什么會不均。只要提前被告之規則，員工就會接受你多我少的結果。”北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務副總經理、高級管理顧問楊鵬博指出。

　　由于中國的房地產企業發展時間較短，在企業文化的建設上也遠遠落后于其他行業。中國的房企大多起點低，很多是由當初的建筑施工隊發展而來的，還有相當一部分是“半路出家”，由于欠缺良好的文化底蘊和歷史，可以說，整個行業都缺乏對企業文化的普遍認識。

　　然而，一個企業的可持續發展在很大程度上決定于其企業文化。德國最成功的超市連鎖企業阿爾迪在歐洲擁有6000多家超市，公司創辦者阿爾布雷希特兩兄弟均為德國首富，其企業文化就是為消費者提供最廉價、最優質的商品，把顧客當上帝對待，他們對其采購負責人有一條嚴格的行為要求，即到任何國家采購時決不允許接受供貨商宴請，而只能吃工作餐。也許正是這樣的細節，卻使阿爾迪在數次經濟周期的輪回中處于不敗之地。而海爾集團在實施國際化戰略，對眾多企業進行兼并的時候，有一個著名的“吃休克魚”理論。海爾總裁張瑞敏認為，有些企業硬件很好，但企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前，就像一條“休克的魚”。而海爾選擇進行兼并的，正是這樣一些企業。

　　目前中國的房地產企業，還沒有形成真正意義上的旗幟或者標桿企業。在房地產市場快速擴張的時期，各個房企通過同質化的競爭，獲取了機會型的成功。然而在企業的發展期和成熟期，特別是面臨著日益激烈的競爭和新的市場形勢，企業文化的缺失也讓眾多房企飽嘗蛻變過程中的痛苦。

　　尷尬的灰色地帶

　　中國很多企業里沒有黑白分明的價值觀，在這樣的企業里，員工們都當“老好人”，躲在灰色地帶，看到違反原則的事情也沒有人會跳出來。在楊鵬博看來，出現這樣的情況不能怪員工，只能怪企業的老板，因為他沒有制定出統一的標準和規則，讓黑的足夠黑，讓白的足夠白，做得差的沒有足夠的處罰淘汰機制，做得好的也得不到應有的表揚激勵和推崇。

　　企業文化上的稀缺讓一家企業無法去凝聚真正的團隊，也沒有辦法去找到真正核心的團隊。在很多老板眼里，職位高、錢拿得多的員工組合在一起就是核心團隊，而事實上，只有核心價值觀一致才能稱其為核心團隊。

　　在中國很多企業特別是房地產企業里，老板沒有用一個文化去凝聚一個與眾不同的團隊。像華為、阿里巴巴的員工都能表現出他們與眾不同的個性，以至于在很多場合，人們都能很快識別出那是華為或者阿里巴巴的員工。但中國的房地產企業就如同散兵游勇，找不出幾家企業有獨特的個性，也看不出像一個有凝聚力的團隊，這就是在文化上的差異。

　　一項調查研究表明，世界500強的企業有一個共同的特點，就是擁有個性鮮明的企業文化，而這些企業盡管其經營戰略和實踐活動一直隨著經濟的發展形勢而不斷變化，但卻始終保持著穩定統一的核心價值觀。這也正是這些企業能夠持續成長的重要原因。松下公司在幾十年的經營生涯中形成了獨特的企業文化，制定了七大精神：“產業報國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節謙虛、順應同比、感謝報恩”，充分體現了松下謙和、執著、一以貫之的樸實風格；索尼的企業哲學中最突出的一點就是十分重視人的因素和民主作風，特別看重中層管理人員的作用，并設法淡化等級觀念。公司努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室盡量布置得樸素些。另外，索尼人始終不滿足現狀，時時有“饑餓感”、“緊迫感”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色；IBM公司的信條則是“IBM就意味著最佳服務”，他們相信優質服務是顧客最需要的，也許這正是IBM多年來一直取得成功的一個奧秘。

　　找到核心價值觀

　　楊鵬博介紹了錫恩對企業文化的表述：讓公司相同的部分大于不同的部分，從而產生主流的意識形態，這些主流的意識形態能夠在公司出現矛盾的時候，任何一名已經轉正的員工都可以跳出來用一句話結束整個爭議，這才是一家公司真正有企業文化的標志。這名員工可以讓所有人閉嘴，不是因為他聲音大或地位高，而是因為他引起了核心價值觀的共鳴。

　　一家公司的雜音越多利潤就越少，而偏偏房地產企業中沒有多少人是這個行業的專家，被挖角來的高管都認為自己是能人，新進入一家企業總是想重來一把，這種不斷地重復建設導致在文化、管理上的巨大浪費。今天，地產企業總經理們最大的尷尬是，辛辛苦苦推動的一件事，他的一位高管極不負責任的一句話就可以輕易摧毀他的全盤努力。文化上的凝聚力差，極大地阻礙了企業的成長與發展。

　　競爭和合作是新時期房地產業的一個關鍵點。今后，那種項目組式的開發模式很難再贏得市場，誰能在相同的規則之下做得最快、最好誰就能取得成功。新的市場形勢也對諸多房地產企業提出了新的要求。如果不能統一核心價值觀，樹立獨樹一幟的文化品牌，企業必將在未來的競爭中陷入被動。目前也有一些房企，已將企業文化的建設納入公司發展的戰略大局，并在激烈的市場競爭中占得先機。

　　萬科就是其中的佼佼者。“讓建筑贊美生命”、“客戶是我們永遠的伙伴”、“人才是萬科的資本”……萬科在多年的發展過程中，沒有將自己簡單定義為賺錢的工具，而是一路注重企業文化的建設，不斷豐富和充實著企業的文化內涵，同時通過被譽為中國企業第一刊的《萬科》內刊對其企業文化進行廣泛傳播。一個小小的細節可以驗證萬科在公司內部對其企業文化的營造：萬科的每一名員工胸前都佩戴著一個印有其企業文化理念的卡片，當員工遇到問題覺得在現有的制度和規定里無法找到答案的時候，看看胸卡就知道該如何去做。萬科如今能成為行業里無可爭議的“帶頭大哥”，也許其中一個重要的原因就是其對企業文化的建設早已走在了諸多企業的前面。

　　另一家上市公司金地則將“做中國最有價值的地產企業”作為其公司愿景，將“創造生活新空間”作為使命，樹立了“用心做事、誠信為主、專業之道、為精唯一”、“員工是企業的金礦”等核心價值觀，形成了獨特的《金地之道》作為其文化綱領�！督鸬刂�道》對金地人日常工作、生活中涉及到的主要方面都從文化理念的高度進行了規范。更重要的是這部準則向員工表達了金地所倡導的價值取向，使員工在今后的各種工作環節中都能以這個基本精神為指導，自覺規范行為。

　　而龍湖則在引進與維護人力資源方面頗有建樹。龍湖企業文化要求“為各個層級的新員工創造易于融入組織的文化環境，以開放的心態對待新員工”，而其績效考核制度以及對簡單人際關系的倡導，使辦公室政治和等級觀念這些在很多企業中存在的頑劣意識讓位于團結、平等的工作氛圍。根據龍湖的統計，龍湖在引進人才方面總體“成活率”在75%以上，其中高管的“成活率”更高。這在員工離職率一直居高不下的房地產企業中是一個頗為成功的典型案例。