與外部培訓師相比，內部培訓師擁有許多得天獨厚的優勢，他們不僅對企業現狀及培訓需求更為了解，使培訓更有針對性，還可以節約培訓成本。

　　針對引進外部講師存在的不足，為快速建立起一支精英型內部培訓師隊伍，通過多年的深入分析、研究與實踐探索，長安汽車開發出了一套操作性較強的內部培訓師培養體系，它包括內部培訓師速成“五步法”、分級管理法以及“四維度”評價考核機制三部分（見圖表1）。通過該體系，長安汽車有戰略、分步驟地為公司培養了一批職業化的內部師資隊伍，有效地支撐了企業的員工培訓。

　　內部培訓師速成“五步法”

　　內部培訓師速成“五步法”的具體內容為：第一步，篩選培養對象；第二步，示范課觀摩；第三步，TTT培訓；第四步，課程開發；第五步，試講評審。

　　第一步：培養對象篩選

　　首先，我們規定了培訓師的基本條件，凡符合要求的員工，可以通過單位推薦或是個人自薦的方式進行申報。人力資源部根據年度總體培養計劃，結合報名者的專業背景、工作崗位等，從眾多的報名者中選出符合要求的培養對象（見圖表2）。

　　第二步：示范課觀摩

　　為了更好地掌握講課的方式及課程內容的設計，我們把外部的優秀培訓教師請進來授課，并讓公司具備培訓師潛在素質的人員觀摩學習，從講師的角度去觀察，了解授課的基本套路。

　　第三步：TTT培訓

　　TTT培訓（即培訓師培訓）已被眾多公司采用，被看作是內部培訓師培養的關鍵環節。

　　在這一環節中，我們主要分兩個層級開展：一是理論培訓，二是實戰模擬。被選拔出的培養對象，將參加兩天的TTT培訓，學習通用培訓技巧、課程設計方法等。兩天的理論培訓結束后，我們要求每一名學員要運用所學的培訓技巧，進行一個簡短的模擬試講，時間在5分鐘左右，由專業培訓師現場點評，并給出書面綜合評價及評分。

　　第四步：課程開發

　　TTT培訓合格后，內部培訓師接下來要做的事就是學會怎樣進行課程開發了。由于他們還屬于“入門者”，課程開發的技能并不成熟，因此，我們設計了一系列“課程開發模板和工具”（見圖表3、4、5），這些模板和工具能夠幫助內部培訓師更為規范地進行課程開發。

　　第五步：試講評審

　　試講評審分為學員評審和專家評審。其中，學員評審團由各部門的基層人員擔任，專家評審團由中層管理人員及外部專業培訓師擔任。學員評審團根據自己接受和受益程度，對授課人進行授課評價。專家評審團重點考核授課人課程開發與教學設計的能力、培訓方法運用、培訓案例和教材編寫等方面。人力資源部門收集、統計專家和學員的評審意見，提出聘任建議，將結果上報評聘領導小組進行終審。經評聘領導小組批準后，由公司給內部講師下發聘任文件并頒發聘書。

　　內部培訓師分級管理法

　　速成“五步法”只是內部培訓師培養的開端。在內部培訓師培養體系中，重點和難點是后續工作，即如何對師資進行管理。

　　在對師資的管理方面，可以采用“分級管理法”。所謂分級管理是將內部培訓師由高到低分為四個層級，分別是資深培訓師、一級培訓師、二級培訓師和三級培訓師，每個級別規定了相應的勝任標準（見圖表6）。每一個內部培訓師都要從最初級開始，即三級培訓師，只有達到相應的晉升條件，才能一步步往上升級，成為二級培訓師，再到一級、資深培訓師。一般情況下，不可越級評聘。針對每一層級的培訓師，我們規定了不同標準的授課津貼以及不同規格的證書授權儀式。

　　將內部培訓師進行分級，可以讓內部培訓師有一個明確的職業發展通道，從一定程度上激勵他們不斷提升技能，向成為更高級別的講師目標努力。

　　“四維度”評價考核機制

　　將內部培訓師進行分級管理，需要有一套科學合理的評價考核機制來支撐。一方面，通過評價考核，使得優秀的內部培訓師得到相應的回報，而不合格的則遭淘汰，從整體上就保證了內部培訓師隊伍的素質。另一方面，由于內部培訓師一般不具備較為豐富的培訓經驗，因此進行一定的考核和評估，能夠提升他們的水平，幫助他們發現自身所存在的缺點和不足。

　　在評價考核的過程中，需注意以下幾個問題：

　　一是要注重積累相關的評估資料。為了避免評估過于空泛和主觀，平時要詳細記錄內部培訓師的每一次授課記錄，如授課內容、對象、人數、學時以及學員滿意度等。

　　二是要明確評價的標準和尺度。評價的標準要合理而全面，不能局限在某一方面。既要對內部培訓師的培訓內容、方式等進行評估；還要通過學員受訓后的收獲進行評估，如學員的專業知識或者職業技能是否提高、工作態度是否改善等方面，從而得出最真實的培訓效果。

　　對培訓師的總體考評，可以一年進行一次。針對以上所提出的評價考核中需注意的問題，我們采用“四維度”評價考核機制，它包含學員的滿意度、對工作績效的貢獻率，培訓師的工作量以及培訓部門的評價四個方面。其中學員滿意度是根據參訓學員現場填寫的“培訓效果評估表”進行統計，并將最終的結果折算成百分制。對工作績效的貢獻率是指學員通過培訓后，職業技能、工作態度或者課題直接指向的工作績效提高的幅度。培訓師的工作量直接用年度授課學時和承擔的課程開發數量來衡量。培訓管理部門評價又分為培訓師的授課態度和授課技能兩方面。

　　通過統計四個方面的數據，可以繪制相應的四維坐標圖（見圖表7）。其中，藍色方框和紅色方框分別代表兩名培訓師的評價結果，藍色區域大于紅色區域，則表明前者的綜合評分更高。該四維坐標圖形象直觀，可以明顯地看出每名培訓師在哪方面較好，哪方面還需改進，從而便于我們做更深入地分析。

　　由于內部培訓師都是兼職教師，需要利用業余時間來開發課程甚至講授，所以應提供相應的激勵措施來激發其工作熱情。根據馬斯洛的需要層次理論，可以從物質激勵、精神激勵以及職業生涯發展三個方面入手，從而充分調動內部培訓師的積極性。

　　物質激勵方面，主要是設立培訓師津貼，支付課時費，對優秀的培訓師發放獎金、禮品等；精神激勵方面，企業可以對內部培訓師給予一定的宣傳、頒發相應的資格證書或聘書，教師節邀請公司領導向培訓師發賀信或鮮花；職業生涯發展方面，企業應當為內部培訓師優先提供各類國內外的培訓機會，設置內部培訓師職業通道，在選拔人才或晉升人員的過程中，應當優先考慮表現突出的內部培訓師。

　　運用以上所述的內部培訓師培養體系，經過三年的精心打造，長安汽車建立了一支職業化的培訓師隊伍。如今，這些優秀的培訓師在公司各類培訓中發揮著重要的作用，如新員工入職培訓、新任中層干部培訓、后備中層干部培訓等。內部培訓師已逐步取代外部講師，在節省可觀的培訓經費的同時，更好地傳承了公司的文化和公司內部有價值的方法、經驗、技術等，為公司培訓體系的構建與實施做出了階段性貢獻。（本文由馬軍、戴曉瑜、范朝東、陳臨、嚴蓉蓉共同撰寫）