金沃泰財務顧問公司的副總裁王興春先生，結合自己的從業經驗分析認為，小肥羊的上市歷程的確能反映出我國民營企業的管理現狀及規范管理的任重道遠。

　　民營企業的發展，從草根到登大雅之堂，必然要經歷從無序到有序，不斷地自我完善，才能成就百年老店。而企業要想實現從無序到有序有六大必要條件：①創業者必須拋棄唯金錢目標論；②要具有敢為天下先、成就大事業，海納百川的胸懷；③真正實現所有權與經營權的分離；④避免固步自封、忘乎所以，自覺融入經濟、社會的大舞臺；⑤有完善的、科學的法人治理；⑥勇于拋棄落后的、不合時宜的管理習慣。

 　　幸運的是，這些要件能在小肥羊的創始股東們身上瞥見。包括張綱董事長在內的創始股東們的遠大抱負是他們義無反顧地支持盧文兵“改造”小肥羊的驅動力。

　　盧文兵是以“上市專家”的身份開始其小肥羊的事業的。在上市成為既定戰略的前提下，任何有利于上市的管理改變都會受到包括董事長張綱在內的創始股東們的支持和信任。不過，這種信任和支持不是自動獲得的，其權威甚至也不是創始人給予的，是他通過“戰斗”獲得的。

　　毋庸置疑，盧文兵的“專家”身份在他獲得管理變革的主動權上發揮了巨大作用。正是他的“上市”聲譽，與股東們簽訂了“心理契約”，讓財富迅速增值的愿景觸手可及，讓股東們相信企業做大做強的夢想近在咫尺。

　　但是，“專家”并不是獲得權威的惟一重要因素。實際上，純粹的專家是不能領導一個“草根”企業實現管理能力的提升的。在更多的時候，人們更相信直覺，更信任經驗，更相信自己，更相信現在而不是未來。因此，當盧文兵強勢推行財務標準、強勢推信息化時，他采用了一些很有意思、很符合中國國情的做法。比如，他“瞄準”一個人愛面子，當此人未能按要求做事情時，就在會上狠狠地批評他，讓他顏面盡失。與之形成反差的是，盧文兵聘請的第一任COO，其做法顯得“文明”得多，他期望通過培訓和教育就實現一種管理模式的變革。而實際的結果是，當外資進來的時候，盧文兵只能示之以COO制定的運營手冊。

　　在管理變革中，教育和培訓是必要的，對中高層管理者、創業者股東的教育和培訓應該采取非常規的辦法。對普通員工，培訓、考試甚至進行處罰，行之有效。對于中高層管理者和創業股東們的教育，說教是沒有價值的，實際上管理變革的最大阻力很可能就是來自管理層的陽奉陰違與不作為。盧文兵也曾“寡人”過，盡管有大股東的支持。他教育創業股東們的方式是構建規范的董事會，引進更多的專家。在董事會上，當獨立董事像基金經理一樣打破沙鍋問到底時，股東們就在這種你來我往的過程中進步了。

　　有一個細節是，盧文兵是小肥羊的股東，這在一定程度上減輕了其他股東不支持變革的力度。但是，這到底有多重要，是否必須如此？非得要從股東中去尋找優質的管理者，在理論上當然是荒謬而可笑的；將優質的管理者發展為股東，實現利益的捆綁，也不失為一種合意的替代選擇，譬如期權制度。而其余，諸如企業領導者的個人實現、個人品牌管理意識在理論上是值得仰望的，究竟能否為我所用，在實際的管理中發揮效益卻未可知。

　　一般地，專家型領導者心目中存在著一種理想的模式和規范，而這種模式往往與實現存在巨大的落差。但他們領導一場管理變革時，應該緊緊地關注著目標，而不要在方式方法上過于拘泥。領導變革者，首先要自我更新，這種更新不是對知識的更新，而是對現實的研判。有的時候，“野蠻”一點何嘗不可。