所謂的“人力資源管理”自20世紀90年代在中國興起并不斷發展至今，帶來的一個直接影響就是不斷涌現出越來越專業的HR從業人員在企業的發展中發揮著日益重要的作用。時至今日關于HR在企業中的定位及應該發揮何種作用仍有不同觀點的碰撞，諸如HR應該分為3種，即服務型、顧問型、戰略型。大多數HR也是遵循著這個路徑在不斷前進，但是大家也遇到了諸多困惑和非議，就好像HR有時會抱怨：“我總是嘗試與老板在一些重要的戰略事情上能夠進行協商，哪怕能夠提前得到相關的信息也好，但事實上卻總是最后一個才知道”。

　　坦率講，從企業整體價值鏈表面看，HR部門是距離利潤中心或成本中心較遠的部門之一，即意味著HR部門是不能夠像業務部門那樣給“兩個中心”帶來直接影響的，這也就是為什么從管理的角度上講，一個組織內部只有三個部門能夠真正稱得上是BU（業務部門/事業部），它們是銷售部、生產部、研發部�；�于此，HR部門如何才能真正發揮作用呢？我認為，HR除了在做好日常的工作以外還應該更多地關注所在國家/區域或行業的發展趨勢以及這些趨勢會給公司在HR管理上帶來何種影響，來預估未來的潛在收益和風險，從而為企業的管理帶來效率的提高或是風險的降低，只有這樣才能通過協助老板和業務部門的負責人給企業業務帶來影響。做到這一點，叫事務型，還是戰略型就不是重要問題了。簡言之，我們要Think global，act local.

　　通過大多數經濟學家和管理學家的預估，在未來會有如下七大趨勢將對企業的HR管理帶來至關重要的影響。由于企業發展階段不同并非所有趨勢均適用，因此，根據對所在組織的了解和評估來評估它們的影響尤為重要。

　　趨勢一：全球一體化的人力資源整合

　　越來越多的公司在不同區域/國家開展業務，此時組織的HR管理會面臨綜合管理、合規性、薪酬福利及勞動力流動性等方面的需求。它須建立在清晰、簡潔而又高度流動性的組織架構上，因此眾多跨國公司逐漸通過建立“HRSS（HR Shared Service Centre——共享服務中心）”來提供跨區域的、協調一致的HR服務，這不同于傳統意義上的HR部門，是一種新的管理模式，它的理念、運作過程和人員要求均不同于傳統。

　　1、 理念的轉變：要像經營一個公司那樣來經營，HRSS是個獨立運營體。最大的區別是引入市場機制，有些HRSS中心用PROFIT & LOST（收益和損失）評估運營的財務結果。運營HRSS中心要當作一個公司來經營。

　　2、運作架構不一樣：從組織結構模式上看，過去傳統意義上的HR可能會按職能分劃分，而HRSS的組織結構有三部分，HR Business Partner（HR業務伙伴），Center of Expertise（HR顧問專家），HR Shared Services Center（HR服務中心）。HR Business Partner是指落地在各個不同的區域或業務部門，為他們提供貼身的支持和服務并將需求反饋至Center of Expertise中的專家團隊；Center of Expertise中的HR專家負責提供問題解決方案、統一政策制定協調、顧問式服務咨詢；HR Shared Services Center負責HR信息平臺及信息管理、薪酬發放及福利管理、管理者及員工自助平臺、管理層及員工問訊中心等等。

　　3、對人員的要求也不一樣：除了必須具備的人力資源領域的知識與技能外，同時還要求HR具備極強的計劃能力、項目管理能力、危機控制能力、溝通能力等等。要做到前饋控制，而不是后饋控制，對風險要有前瞻性。

　　要想達成上述結構的轉變還須HRIT（HR信息技術）的支持。此外，通過該技術組織除了提高HR服務實施的統一性，還要通過對HR進行實時準確的監控來為企業決策提供數據基礎，同時較之以往能夠更容易地預知企業的內外部環境變革。

　　趨勢二：人才管理，回歸質樸

　　在服務型主導的經濟環境下，知識顯得格外重要，知識和技能成為企業最有價值的資產之一，同時由于知識的個人屬性，使得組織的資產較之以前變得更加不穩定。組織看待員工的視角發生了變化，以往把員工視作一個群體來對待，但是現在須基于能力的稀缺性而做個性化的安排，其中的部分員工毫無疑問對組織至關重要。

　　HR需要不斷有效發現識別人才、激勵其發展，同時給他們在公司內部提供有挑戰性的工作機會。這一點對于80后而言更具意義：他們不滿足于當前無味的工作，因此更傾向加入給他們提供更有挑戰性工作的組織。

　　組織應當通過HRBI（HR business intelligence-HR商業智能 ）把數據變為有效的信息。但是大多數組織只是僅僅投資于人才管理系統本身而未充分正確使用人事信息。組織要想獲得人才管理投資的更高回報公司亦應投資于人事數據的建設�；�于上述數據的HR戰略決策才能基于共性同時兼具個性化地實施人才管理并有效地衡量其是否符合企業未來的發展。

　　趨勢三：雇主品牌

　　人才同時存在于企業內外部，因此HR的重要角色是發現、發展人才并使其融入公司，如此才能保證組織在人才緊缺的市場中維持生存。人力資源市場同樣遵循商業市場的規則，即你須證明你的產品和服務是不可或缺的，你同樣要說服新員工能夠理解并接受組織的獨特性并把他們與組織緊密聯系。這就是品牌認知度，對于一周大部分時間在組織里度過的員工“你是誰？你代表什么？”是至關重要的。

　　獲得雇主品牌的認知度是非常不易的，一個精心策劃的市場活動對于大多數公司來說是昂貴的，因此HR須找到建設性的方法去建立形象，如校園招聘及由此演化的各種以企業名義發起的校園活動等。此外，HR還須使組織內外的形象展示保持一致，即CI統一，因為將來的員工會有足夠的渠道去確認故事的真實性，如果企業形象與外部宣傳不符，新員工會迅速離職。

　　不同時代員工的工作預期是不同的。老一代的人希望在組織內長期工作并得到職業發展，而年輕一代興趣廣泛、職業發展多樣化。他們希望盡可能的獲得更多的知識和經驗并會毫不猶豫地不斷改變發展途徑。

　　雇主品牌宣傳的復雜性來自于不同年代的人對媒體的偏好迥異。上一代的人喜歡平面媒體，而新一代喜歡數字媒體，他們對于新媒體的認知非常充分并且深知它們，如果在組織內外部充分運用則會收到良好效果。但是，這有賴于HR深諳這一代人具有的能力結構以及如何在人才市場上找到他們。差異化及細分化的策略（如以新興方式建立的社交網絡，MSN/QQ）是一個非常好的工具幫助組織與她需要的人才緊密相連。

　　根據一家非常著名的人力資源公司的調研結果，當今大多數企業在招聘所遇到的困境中，排名第一的是市場本身人才匱乏，其次就是與那些品牌卓著的企業競爭，因此具有良好聲譽或雇主品牌的組織在吸引人才方面相對容易。這個無形資產在與其它組織競爭時顯示非常高的價值并且會迫使它們要付出更高的工資才能參與人才市場的競爭。

　　趨勢四：聰明工作，應對變革

　　人才市場的動蕩及技術多樣化的革命，讓組織須從不同角度重新審視“工作”。社會變革就是要從提高生產率和參與度的角度重新梳理工作流程。它圍繞著更聰明的工作及不同工作形式而展開，所有員工一起在辦公室工作的時代將會逝去。

　　一個相悖的現象：一方面員工希望在工作和生活之間平衡，另一方面工作和生活卻聯系越發緊密，即人們在家里工作的現象時有發生，這給他們帶來極大的便利。作為組織必須積極地探索可替代的解決方案（在家辦公、靈活的工作時間、更多從員工角度考慮的政策）來提高員工對組織的忠誠度。比如：IT行業面臨著嚴峻的人才挑戰：知識型員工通常對工作的自主性、彈性和獨立性有更高的要求，同時許多員工希望能在辦公室以外的地方工作。因此，彈性工作選項（Flexible work options）、“開放工作”（Open Work）計劃成為必然趨勢。對于員工來說，彈性工作意味著他們能夠更好地兼顧事業與家庭，這大幅提高了員工的工作滿意度。

　　為了避免沖突，HR須準確判斷哪些部門和職位的工作是可以采用完全彈性、半彈性或不適宜采用，更加靈活的雇傭方式、付薪方式以及內部的平衡是實施的關鍵點。HR有責任不僅僅把這種變革作為解決問題的工具，而是視其為一種新的工作方式，而這種新的工作方式必將會給組織帶來勞產率的提高。

　　趨勢五：培養未來的領導力

　　傳統組織的界限逐漸褪去：與其它公司既是競爭對手又是合作伙伴或者二者兼而有之。這使得組織之間以各種方式開展合作，有時工作在組織內部完成，有時由內部或外部伙伴共同組成的團隊完成。同時，由于金融危機迫使更多的公司進行了組織重組和成本消減�；�于資源戰略的影響，兼并和收購越發普遍，這就導致了業務單元對不斷整合和剝離的持續需求。

　　新一代的領導者必須具備將員工與組織通過共同目標而緊密結合的素質。HR須確認有足夠領導者具備引領變革的素質，在復雜工作環境下領導跨區域和文化的虛擬團隊與以往的領導方式是迥然不同的。調研表明大多數組織對關鍵崗位沒有制定繼任者計劃，甚至對高級管理人員也沒有繼任者計劃。由于組織飛速的發展，她們發現當前的管理團隊已經不能滿足需要了。這給組織未來的發展帶來了直接的威脅，并且給HR帶來巨大的壓力去發現未來的領導人，然后通過繼任者計劃和領導力發展戰略去彌補。公司變革迫使HR確保變革的實施要落實到員工的行為層面。在變革中展現出領導力的HR才能成為至關重要的企業資產。

　　趨勢六：面對資源整體化的挑戰

　　HR要想被業務部門認可為組織的戰略伙伴是基于其可信性。如果HR以業務伙伴的身份工作，必須保證其以一種專業的方式運作。繁雜的事務性任務已經影響了其站在戰略層面上發揮作用。HR必須將它的工作處在可控范圍之內，并且保證部門效率和效果的最大化�？偠�言之，以銷售的方式做HR工作，支持了HR成為戰略及戰術的伙伴。

　　資源策略的執行，意味著HR服務基于某種確定的標準被評估，這個標準是基于最好的質量，最有效的執行，最低的成本，最大附加值。那么，HR服務需由最有價值的內部（或者外部）供應商提供，服務以及供應商的組合被稱為資源整合。整合的關鍵之處在于不能認為外包是唯一選擇。如何決定這些服務的提供方式是至關重要的�？焖僮兓�的經濟條件促進了新的、靈活的HR服務交付模式。組織需要更多地關注整體的外包服務，而不是選擇單一的服務交付模式來貫穿HR所有程序。組織可以把日常行政工作、標準工資支付服務，按需交付的人才管理與客戶化招聘流程外包相結合來處理緊急的招聘需求等通過外包（業務流程外包）來實現。未來，按需交付模式會大幅增長，從而有效彌補業務流程外包和內部解決方案之間的斷層，并且達到控制成本的作用。

　　HR日常工作外包在今天已經相當普遍。盡管經濟衰退因素，調研顯示選擇資源提供商的關鍵條件為專業度、聲譽、可靠度，成本因素次之。在雇傭外部專家來執行這些任務時，HR需要判斷是因為缺少時間還是專業知識匱乏。合同的有效管理確保HR能夠理解供應商應交付何種服務，同樣重要的是，它也確保了供應商理解組織如何變化，以及通過服務去滿足這些變化。外部專業的顧問可以幫助HR承擔政策完善、培訓、招聘與篩選、以及職業發展的工作，以便HR具有更多的時間去關注戰略層面。

　　趨勢七：關鍵績效指標： 人力資源管理意味著管理人力資源

　　如果外部環境的發展，導致企業需要對內部產生變革，那么這些須基于可靠的數據和分析，這樣才可以避免組織由于目標錯誤導致的損失。對于HR來說，這意味著他們必須具備有關員工績效方面的詳細（定量和定性）信息，這使得組織有能力在對所有可利用的因素進行透徹分析的基礎上，設計出商業模式。在以往，HR一直花費精力建立后端系統，當這些系統以有序的方式存儲數據時，給人們提供了有意義的角度來洞察員工績效和人員結構。公司需要更完善和復雜的數據來對它的生產率做出判斷：如生產設備使用率、有效工作時間、貢獻率、收入及利潤等等。HR須著手去滿足公司對關鍵績效指標充足分析的需求�？傊�，KPI的有效分析，對于企業戰略的成功以及HR成為戰略伙伴是至關重要的。

　　如果我們設想，知識密集型組織將員工視為公司資產，那么，HR部門就應積極主動地提供可靠的信息、充足的分析和預測，從而支持公司戰略。HR部門必須提供有關人口、以及對人才、技能、生產率和對人才的可獲得性的預期方面的信息。

　　就像業務經理一樣，HR必須能夠將外部發展趨勢轉變成對組織未來管理模式及人力資源的影響并預估結果。因此，HR須倡導對人力資本的潛力及有效性的討論，并把它視為己任。這種對組織目標的策略性貢獻，是使HR被認可、重視及尊重的唯一方式。