CIO和IT總監的工作總是十分復雜——系統需要運行，硬件需要更新，更長期的戰略架構需要制定和執行，創新項目必須推出，工作的潛能必須開發，信息安全問題要妥善解決，并且風險也必須得到控制。此外，CIO們必須不斷進行業務創新，展示IT組織的價值和實力。無論預算多么緊張，哪怕電子郵件已經堆積如山，或者領導班子已經決定致力于發展一個集復雜的高度智能化項目、分析師和IT技術人員于一體的計劃，CIO們也必須做到這些。

　　到底是什么事情在一遍又一遍的發生呢？ CIO們感到迷惑，他們將焦點集中于能夠使自己順利完成工作的一個關鍵的、也是最基本問題上，這個問題通常是最迫切需要解決的。他們為什么這樣做呢？因為通常情況下，許多IT領導團隊、IT組織和商業伙伴總是希望在有緊急情況發生時，CIO們能夠高度參與�，F在讓我們看一下實際情況：CIO們喜歡全力解決新發生的緊急情況——特別是技術性問題—— 因為大多數CIO都是從技術人員逐步成長起來的。

　　對于所有典型的IT組織來說，出現緊急情況是一種常態，對于搞定組織內層出不窮的緊急情況，CIO們沒有固定的模式可照搬。不斷出現的情況多數情況下對CIO不利。

　　為了減輕事件造成的影響，CIO們會試著用很多辦法規避風險。他們會聘用一名主管，并讓他“考慮時間”按照日程表工作。CIO們要進行領導力培訓。他們把問題羅列出來，然后逐一解決。他們通常在辦公室里待到很晚。他們還要參加員工會議，以便了解發生了什么。他們會取消市政廳會議，但仍在繼續解決羅列的問題。

　　對于IT領導者來說，成功的關鍵就是平衡。CIO每一天都必須采取非常平衡的解決策略來應對所有關鍵的職責和重點的事情。

　　用最簡單的話來講，CIO與IT領導者必須堅持不懈地集中焦點。在對IT組織進行管理時，要把著眼點放遠一些。任務很清楚：CIO 是公司中最重要的商業領導者，他們無條件地為商業活動提供IT支持，不懈地尋求方法來降低總成本。

　　無論對CIO還是企業，取得成功的關鍵有10個因素。

　　1.讓企業高效運轉

　　讓企業高效運轉似乎是非�；�本的問題，有些老生常談，但這的確是經營IT企業的基礎要領。沒有什么比缺乏穩定性和一個破碎的平臺更能動搖一個IT領導者的信譽。沒有明確、可靠、穩定的系統和基礎設施，根本不可能有長久的進步，轉型的目標也不可能實現，建立新的軟件系統(在一個破碎的平臺之上)也變得更加困難，實現廣闊的多源機制也變得更加復雜并且充滿風險。

　　CIO必須有一位經驗豐富的領導者負責操作平臺的運轉。那個人必須十分清楚自己應該提供什么樣的支持。僅僅啟用一個高度負責的技術領導者還不能保證成功，相反，重要的是除了理解所要提供的系統與技術方面的支持，領導者要明白并且能夠解釋眾多業務中難以處理的實務問題。同樣重要的是，領導人的行動要能夠闡明其組織的業務目標。

　　CIO、IT領導者以及整個IT組織必須遵循這樣一種價值觀： 擁有運作的能力是十分重要的。CIO每天早晨都應該將業務上的事情簡單布置一下，以便使業務真正運轉起來。CIO應該了解前一晚工作的進度，總結主要的價值指標并了解關鍵的業務風險(包括審計結果、關鍵風險指標和信息安全方面的問題)。

　　2.減少開支

　　減少開支不僅僅是滿足CFO最新提出的要求，CIO們必須承諾要持之以恒地控制支出，即使在預算增加的情況下也要這么做。如果一個CIO因在財務方面審慎而獲得聲譽，那么他將很快贏得領導層的尊重。諷刺的是，那些不懈尋找縮減開支的途徑的CIO們在申請額外的資金支持或者想要在IT方面投入更多的資金時，這筆費用往往被更多地考慮是否該被批準。

　　那么CIO怎么在緊張的預算之下繼續縮減費用呢？答案是：要建立一定的企業文化。

　　如果IT領導者和IT專家們深入到組織的最基層，他們就會知道哪里會產生浪費。他們提出要求，然后解決問題。最后把縮減費用、杜絕浪費一同納入組織目標。最重要的是，要選出適當的人來找到縮減開支的辦法。同時，要爭取到組織的理解——縮減開支并不意味著工作不到位。通常來講，CIO應該總是將眼光放在基本的問題上:

　　— 評估咨詢費率結構

　　— 多方外包(見下文)

　　— 過時的系統

　　— 服務器合并

　　— 虛擬化

　　— 勞動力優化

　　— 數據中心的服務及存儲使用情況

　　3.多方外包機制降低成本提高戰略價值

　　多方外包可以帶來雙重好處：節約成本并且提高戰略價值。當然，與全球的合作伙伴展開戰略合作可以從整體上降低費用，而且如果經營得當，可以使組織避免承受風險。將焦點只集中在節省成本上需要考慮的關鍵問題是一旦成本效益分析的利益目標實現，CIO會得到贊賞，但是跟隨這種贊賞而來的是預算的進一步縮減，新的財務底線又會形成，而這又將是一次挑戰。因此，這種戰略關系的價值與成本的節約同樣重要。

　　對于CIO 來說，實現多方外包戰略價值的關鍵是反應迅速，或者迅速的進入或者退出的能力。這些能力使CIO能夠輕裝上陣，在有新情況出現的時候迅速作出反應。多方外包的另一個重要的價值就在于它能夠給組織帶來全球最先進的理念，通常這種理念一定會產生影響。在評估新的項目或者計劃的時候，通常情況下，外包合作者一定會提出降低成本的方法，并且說服你使用他們的技術。

　　當將多方外包引入IT領域，最好慎重地同時考慮成本節約和戰略價值收益。企業管理者希望IT組織能夠選擇使用負責任的多方外包者提供的服務，當然，還要節省成本。CIO 也應確保他們也能夠從這種戰略合作中受益。

　　4.不懈地履行承諾

　　履行承諾。履行承諾。履行承諾。沒有什么比履行承諾更能幫助CIO或者IT組織獲得聲譽。與經營一家企業一樣，一個誠實守信的組織需要一個信守承諾的領導者。這個領導者必須了解如何為企業設定現實的目標、交貨時間和預算，并保證真正能夠實現承諾的效益。

　　棘手的問題是：企業領導者往往關注一些非常不現實的問題，比如能夠交付什么產品或者什么時候交付。這些工作取決于CIO和負責交付產品的領導者，他們已經設定了適當的讓交付使用的產品盡快帶來收益的目標。

　　衡量標準是不可或缺的工具，它能夠向領導者展示一個組織是多么成功。要老老實實對待成功，同時在失敗中吸取教訓。這樣做會提升組織在領導者眼中的威信，同時也會營造一個開放的氛圍，全面提升組織的整體士氣。

　　5. 讓IT服務加速業務發展

　　作為一名CIO，最希望聽到的話就是IT組織中之所以一個項目進展緩慢，是因為它要阻止一個新產品投入市場，從而避免被對手擊敗。這是一件復雜的事情，因為很多時候，軟件開發的生命周期或者正在建設的復雜工程總是比企業的興趣來得緩慢。

　　CIO必須打造一種兼容并蓄的文化來對付這個問題。IT組織越早創新(見下文的7)，就能夠越早找到實現目標的辦法。應該在項目建立的初始階段就將IT技術人員引入，這樣能夠幫助他們更好地了解需求，同時幫助設計者找出一個可以加速業務發展的最佳的設計策略。當然，這么做的同時，也必須使業務上的合作伙伴感到舒服。IT組織的聲譽越好，在接受“點子”時就越開放。

　　6. 透明需求管理

　　良好的需求管理是一個IT組織的重要能力。但是，不管你相信與否，許多CIO還是沒有充分注意到這一點。需求管理的基本前提是：所有由IT組織來完成的工作都應該事先通知，得到批準并且已經被區分出優先次序。對于IT組織來說，在他們得到一項工作時，不應該被設置許多“門檻”，相反，他們的工作應該在正規和透明的程序下運行。CIO永遠都不應該聽到的一句話是：你們這些家伙到底在做些什么？應該沒有“后門”現象的存在，否則大家會感到非常的沮喪。

　　透明需求管理非常重要，原因如下：

　　(1)只要你知道組織正在發展哪些項目，就能夠知道組織真正的生產力情況。

　　(2)所有的工作都被集中起來做。

　　(3)經營中的透明能夠帶來信心。

　　(4)通過致力于重要方案的實現，CIO們能夠看到業務得到妥善處理所帶來的項目運行情況的改善(通過完成更多對發展業務有影響的重要工作來實現)。

　　(5)與IT組織或者企業所想的相反，單純的需求管理下的管理構架并不容易產生官僚作風，而是使組織的運行更加透明。

　　7.不要與企業結盟，要真正融入企業之中

　　CIO 和IT 組織不應力爭與企業結盟，為企業提供服務或者為企業設計戰略。這些話讓IT組織聽起來像一個與企業同時存在的實體，然而實際情況是，IT組織是企業的重要組成部分。

　　CIO是一個與其他主管(銷售、市場、產品開發等)一樣的職位。要樹立IT組織是企業的一個組成部分的思想模式，這樣IT組織才能更好地、有效地幫助組織完成任務。作為一名CIO，如果只知道討論技術問題，那么他很快就會被領導層遺忘。不管怎樣，如果CIO善于貢獻“點子”，人們將在更廣泛的層面上對他有所理解和認識。此外，如果所有的IT 組織都給自己作出這樣的定位，他們工作的滿意度將大大提升。

　　8.通過商業法則衡量成功與否

　　CIO必須通過一系列的商業價值衡量法則來衡量組織的成功。這不僅僅是以百分比來衡量整個系統提供的服務。這種衡量應該是綜合性的，應該涵蓋整個組織的情況，包括組織計劃和戰略、系統結構、提供服務的情況、運轉情況以及產品質量方面的保證。此外，衡量的標準應該為整個組織所熟知，并且被當作基本的衡量工作業績的標準。

　　典型的CIO與其他領導的一對一的談話應該包括對關鍵指標的討論。怎樣算是工作做得不錯？哪里會發出危險的信號？怎樣運用這些標準去衡量自己的組織？

　　對待商業價值的衡量，CIO應該持透明、開放的態度。他們應與其他業務主管定期對關鍵問題和趨勢加以討論。對于CIO來說，沒有什么比通過組織審查更讓他們充滿信心。商業價值指標有助于增強人們的信心。

　　9.轉型或持續改進

　　CIO應該考慮推行這樣一種文化，即將組織的持續改善情況作為一種評判標準。這樣做有助于讓CIO和IT員工們避免驕傲自大。IT組織是一個復雜的組織，技術在不斷改進，良好的企業也在不斷發展。如果IT組織不能持續提高其水準，他們將整體表現平平。

　　實施轉型計劃總會是一種有效的手段，但這也可能意味著，某個項目將最終走到盡頭。對于組織來說，必須明確的一點是，組織最終是以持續不斷的改進作為真正的目標。與許多其他成功因素相同，轉型與持續改進一定要囊括于組織文化之中。

　　10.建立戰略構架，改進結構

　　許多IT 組織沒有固定的戰略構架，也沒有固定的改革計劃或程序來確保軟件程序在良好的結構指引下運行。CIO必須以企業使命為基礎，建立一個戰略構架(例如：基礎設施升級戰略)。CIO們應該承認，一種良好的狀態是在一個固定的構架下持續不斷的改進，而不是試圖將這個構架銷售出去。

　　CIO 必須確保戰略藍圖廣為IT組織與業務范圍內的員工所知，在這個藍圖下打造系統發展的生命周期。通常情況下，在系統的設計師和負責提供新的軟件的個體之間會有一種自然的狀態，因為他們之間存在利益沖突。設計師倡導遵循最純粹的架構方法，而迫于時間的壓力，程序員有時會試圖走捷徑。這種緊張的關系是正常的，應該接受。