在急劇擴張的萬達集團，招聘團隊成為公司快速發展的排頭兵，“首先銷售企業，其次銷售個人”是萬達HR的成功理念。

　　今年的大年三十，在大部分人開始準備年夜飯的時候，萬達集團人力資源部副總經理曾茂軍卻面臨了突如其來的挑戰。他需要盡快說服一位高管成為萬達唐山分公司的負責人，這個三線城市在當時看來并不是一個容易做出成績的地產區域。

　　更麻煩的是，這位來自上海的候選人一直在去外地工作的問題上表現得很猶豫，由于家庭等原因，他在最初和曾茂軍接觸時，就明確表示不離開上海，至少不能離開長三角地區，曾茂軍百般分析了成都的發展優勢才撼動了候選者的選擇。同意接受異地工作派遣到成都萬達，但由于成都公司總經理暫時不能離開成都，而恰好唐山有一個具有挑戰的新項目，需先派往唐山。如果讓他選擇“北上”，這顯然要把曾茂軍以前說過的話翻盤。

　　說服異地派遣

　　“中國的房地產企業有四~五萬家，而且區域性很強，這導致很多人對這個行業的了解不夠深刻，另外，萬達一向屬于比較低調的企業，所以外界對萬達并不特別了解。實際上，作為我們這樣的大型公司，面臨的很大問題就是異地派遣。”自從萬達擴張以來，曾茂軍一直在為這個問題犯難。

　　曾茂軍只得在牛年將至的最后時刻再次和對方進行電話溝通。“萬達之所以是大公司正是因為其全國性的發展戰略，而每個公司都有自己的階段性發展戰略，如果想在公司有更好的長期發展，就一定要到企業認為最重要的區域和項目中進行鍛煉。”更重要的是，曾茂軍擺出了選擇唐山的六點理由。

　　首先，國家的環渤海發展戰略是最重要的支持；另外，京唐高鐵將在2010年春節動工，唐山到北京僅需37分鐘；而且唐山的曹妃甸大型油田，會成為未來5~10年的經濟熱點；同時首鋼的搬遷；汶川地震的示范效應以及唐山當地礦業的發達導致的中產階級批量涌現。這些因素綜合起來，唐山必將成為有發展潛力的區域。

　　這些理由最終說服了他，候選人接受了挑戰�；仡^看看新選擇的結果非常完美，作為在唐山中心區域的第一個城市綜合體，雖然有著每平方米8000多元的均價，但今年7月份，這個項目在唐山剛一開盤就被搶購空了。

　　如今，關注中央的新聞，了解國家的經濟和政治動態，了解行業動態，依然是曾茂軍每天的必修課。“房地產行業很特殊，土地就是我們的生產資料，很多時候，我們的候選人都不愿意離開大城市，但實際上一線城市很多區域已經相對飽和了。”HR在招聘時要讓看中的人更深刻的了解工作性質，同時還要了解企業狀況，自身也要知道國家的宏觀政策，這樣說出來的話才能讓對方信服。

　　由于負責高級管理職位的招聘，曾茂軍更習慣用業務的眼光了解候選人，這就必須對地產業務有了解，開發流程、所有的關鍵結點了然于胸，在面試過程中，他會花一半的時間和對方進行業務的探討。和業務部門領導的面試不同，曾茂軍更關注對方是否有優秀的思維邏輯，能否提煉總結出關鍵點，是否有良好的整合內外部資源的能力，能否帶領一個團隊以及是否擁有良好的溝通能力等綜合的素質。“如果說外行話，對方會對你沒有信心，而HR的面試官就是一個窗口，對面試官沒有信心，對企業的信心從何而來？”

　　“我的理解，HR進行招聘活動本身就是在做銷售，首先我們要銷售企業，讓大家了解企業遠景，同時也在銷售我們個人，讓候選人通過看到我們從而樹立對萬達發展的信心。”

　　執行好就是勝利

　　萬達集團倡導和諧簡單的人際關系，在萬達集團內沒有一個王健林董事長自己的親戚，這也成為了他的原則，“企業要更大更強，摒棄家族式管理似乎更加有利。”軍人出身的王健林很喜歡把“兄弟”一詞掛在嘴邊，“我的幸福觀很簡單，其中之一就是要讓跟著我的兄弟們有飯吃，有錢賺。”

　　這些價值觀顯然影響了集團員工。談到董事長，萬達人把他定義為“精神領袖”。實際上，作為民營企業，高瞻遠矚的老板對公司的發展尤為重要，尤其是對大勢的判斷。

　　去年，在眾多經濟學家談到外部經濟環境的時候，普遍表示2009年會比2008年的日子更難過，房地產業到2011年甚至更久的時間才會逐步回暖，而王健林卻認為，在2009年的第三季度就會有向好的發展。于是，萬達逆勢行動，用相對優惠的價格大量獲取優質土地。同時萬達堅持做大家都認為難度很高的城市綜合體，在全國核心城市建“萬達廣場”。由于“城市綜合體”能解決上萬人的就業；每年創造幾千萬甚至幾億元的穩定稅收；一站式消費場所，可以全方位滿足群眾的消費需求；每個城市綜合體都創造一個城市新中心等四大特點，萬達也因此被政府稱為“雪中送炭”的企業。這種預判不僅為萬達贏得了市場先機，更贏得了人才先機。在其他地產公司大規模裁員的同時，萬達開始大規模招聘，這讓很多市場中的職業經理人對萬達刮目相看。

　　事實顯示，今年地產市場在第一季度就已經開始回暖，這再一次增強了萬達員工追隨老板的信心。“所以講實話，更多的時候，是老板在制定發展戰略，我們只要分層次執行到位就好，對大勢的判斷，尤其是國家和行業的大勢，需要超常的眼光和膽識，王董事長的視野是不一樣的，他看到的不僅僅是萬達今年和明年要做什么，更多的是未來5~10年的發展方向，所以老板想往哪個方向走，我們就全力以付提供支持，來證明老板的戰略是對的。”

　　王健林的獨到眼光已經不是第一次被驗證的。在2006年的年會上，王健林講到未來的發展目標時表示，要在5年后的2010年讓廣場數量變成40個，而公司當時只有12個，而且2006年和2007年每年也只是新開兩三個廣場，當時萬達的很多員工認為這是在“畫餅”，大家都認為如果拼命干，也許開業的和在建的項目加起來能到40.但實際上，2009年末，這個目標就已經提前實現了。在其他領域，包括院線、百貨、酒店和也都是提前一兩年實現了既定目標。

　　企業的發展目標在滾動進行，有了這些信任基礎，使得員工不再認為有高不可攀的目標，他們堅信老板的前瞻性。應該說，最近兩三年是萬達“質變”的時期，2009和2010兩年，萬達新開業的廣場面積將超過前9年廣場面積總和的3倍。隨著萬達商業模式的逐漸成熟，公司具備了快速復制的能力，在如此快速的發展中，人的問題成為企業面臨的最大問題。

　　“每個人聽到企業發展規劃的時候都很興奮，但目標是要分解的，企業各階層的人必須知道企業的發展戰略和目標，作為HR的高管，我們要清晰的了解項目的發展情況、開業日期等，做到人員提前到崗，否則，拿了地就要等。”用王健林董事長的話講，“要從項目等人變成人等項目。”

　　但萬達的發展速度太快了，還沒有精力儲備更多的人。曾茂軍表示，到2010年，萬達應該有人才儲備的能力，把人招聘進來后，對高管進行較長時間的培養，讓他們到其他項目中鍛煉3個月到半年時間，符合要求再派往合適的崗位做總經理、副總經理。

　　萬達面臨的最大挑戰之一就是如何快速找到人。作為持有性物業經營的商業地產公司，萬達每進駐到一個區域至少需要包括房地產開發、商業管理、酒店管理、百貨和院線在內的5個分公司。所以至少需要副總經理級別的人20個以上，面對明年開業10～18個廣場的目標，也就需要至少三四百人的高管隊伍。同時下面的機構增多，集團總部的管理職能也會相應增多。加上一些內部淘汰，尋找優秀管理人才成了HR團隊必須打贏的硬仗。

　　萬達總部的人力資源部有20多位員工，其中有一半都在進行招聘工作，就是為了在保證數量的時候不失去質量。他們拓展了所有的招聘渠道，大規模挖掘人才，如今和萬達合作的獵頭公司就有40余家，每年在招聘上有幾千萬元的花費。

　　這種高速招聘，萬達已經持續了兩三年時間，只是從數量上看，一年多過一年。面對每天進行的面試，曾茂軍表示，“HR必須對企業有發自肺腑的認可，才能撐過高強度的工作，企業在發展的時候肯定需要更多付出，企業在百米沖刺，員工肯定也要百米沖刺。”

　　讓文化解決招聘后遺癥

　　在快速招聘的過程中，萬達也吃過苦頭。由于看好國外的建筑設計師，萬達曾經批量招聘過設計人才。這些人大部分在國外工作、學習了10年以上，回國后又選擇在外企工作。遺憾的是，一部分人在萬達的發展是失敗的。

　　“我們曾錄用了一位設計師擔任萬達規劃院的高管，但他的思維方式比較西化，換個時髦的說法是情商不夠，溝通方式不符合中國人的習慣。其實設計屬于藝術范疇，是仁者見仁的事，只要能夠溝通好，解釋好，還是會得到別人的認同的。但他的方式讓團隊很反感，他自己也覺得工作起來沒有成就感。”

　　溝通的不通暢在內部或許可以被容忍，但對于經常要和政府規劃部門打交道的設計負責人，這種溝通方式必然無法順利開展審批工作，甚至會為企業帶來不必要的麻煩。而且對于40多歲的人來說，這種性格要依賴環境進行改變并不容易。如果有文化認同的差異，就有可能在企業中聽到對管理制度和運營不同的聲音。

　　“他講的一些問題是有道理的，但是我們認為，對于企業的高管，公司給出的高薪某種程度上就是在買斷你的時間，快速發展的企業是更強調奉獻的，我們其他部門的負責人認可這種工作方式，這和企業自身的發展狀況更加匹配。他沒有錯，我們習慣的做法也沒有錯，這種差異源于文化的不融合。”

　　有了這些不能成功融合的候選人經歷，HR團隊做了總結。所以在日的面試過程中，他會格外留意對方的價值觀和公司是否匹配，候選者能否認同萬達的企業文化。一旦發現價值觀相差過遠，無論對方的專業能力和在業界的影響力有多優秀，萬達仍然不會考慮，因為這會傷害到團隊的發展。

　　“企業和企業之間是有文化差異的，而對于萬達這樣規模的公司，我們必須要按照流程和規矩辦事，要靠組織和系統來賺錢，只有員工來適應和融入企業，不可能企業來適應員工。”為了削減文化差異，萬達對所有的新加盟高管都會集中在集團進行為期一周的入職培訓。讓職業經理人，更深刻了解萬達的做事方式。萬達的文化有明確的體系。在體系建設上，萬達的原則是“管理制度化，制度流程化，流程表單化”，這樣即便在高速發展中，也能讓新人明白工作流程、權限和匯報對象。公司有9本厚厚的管理制度，就是為了讓每個人快速找到自己應該怎么做事。這樣可以有效減少磨合用時。

　　除了明文規定出來的內容，萬達的HR還十分關注溝通，每個新人加盟，HR的高管都要一對一的進行入職輔導，告訴對方哪些是絕對不能碰的“紅線”，在萬達做事的一般原則等等。入職一段時間后會和候選人定期溝通，做到“扶上馬，送一程”。保證職業經理人在萬達能快速度過磨合期，融入萬達，生存下來，并得到更好的發展。