對于招聘，業務部門最清楚企業發展方向對該職位的要求，而且在崗位分配、人員培訓、業績考核這些切切實實的開發“人力”、使用“人力”的具體事務上有最終的發言權；人力資源部門不能去干涉業務部門到底“如何用人”這樣具體的事務，但可以通過建立制度、營造企業文化等方面去促成“人與事”及“人與人”的和諧統一。真正的現代人力資源管理者應從傳統的事務性工作中解放出來，更多地去關注“人”和“企業命運”“人力資源管理如何對企業戰略起到支撐作用”這樣的問題。

　　在招聘過程中，由誰主導并不是最重要的問題，最重要的問題是：人力資源部與業務部門應積極相互配合，以科學合理的方式，綜合考查應聘者的“硬件”與“軟件”到底如何，是否適應公司文化和未來發展要求，是否與招聘的崗位相“適合”，從而敲定最后的人選。

　　當代著名管理學家彼得。德魯克曾經說過：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞。”而招聘則是人力資源管理的首要任務和重要環節。企業發展的基礎在于如何選對人，讓其在合適的崗位，干合適的事情，充分發揮其才能，創造出好的績效。

　　“硬件”與“軟件”

　　招聘工作的起點是“職位說明書”和企業的“素質模型”。原太和顧問咨詢商務總監楊志華表示，從職位說明書上的說明和要求可以導出該職位的硬件指標和部分軟件指標；從企業的“素質模型”，可以導出對人才要求的必備軟件指標。這些硬件指標和軟件指標，就像篩子一樣，從眾多的應征者中“篩”出合適的人選。

　　對于硬件指標和軟件指標，太和高級顧問李洪濤表示，軟件指標其實重過硬件指標。因為硬件反映的是應征者的經驗、學歷、所具備的知識，這些都是可以通過學習、培訓及工作的積累獲得的。硬件決定了應征者的短期績效。而軟件反映的是應征者的思維模式、態度及價值觀，這些決定了應征者在一個較長的時間段內能達到怎樣的高度，也就是應征者的長期績效。而一個人的思維模式、態度、價值觀往往是很難改變的。

　　確定合適的硬件和軟件指標之后，下一步的工作是采用怎樣的招聘方法才能準確地測量出應征者是否符合這些指標。

　　硬件指標主要包括知識、經驗、學歷、體格等。知識，可以通過筆試試卷及專業問答來反映；經驗，可以通過簡歷上的工作經驗和背景調查反映；學歷，可以通過文憑反映。

　　軟件指標主要包括態度、價值觀、思維模式、性格取向、職業發展目標等。態度、價值觀，可以通過面談及性格測試反映；思維模式，可以通過小組討論、情景模擬、問卷測試等反映；性格取向，可以通過壓力面試、性向測試等反映；職業發展目標，可以通過雙方面談及對他（她）的價值觀判斷得出。

　　最后，人力資源部門和業務部門應共同對這些指標把關，人力資源部和業務部門共同認可的應征者才是合適的候選人。

　　效率損耗緣于溝通不暢

　　人力資源部門抱怨業務部門主觀臆斷、忽視他們的意見？業務部門腹誹人力資源部門重流程輕實質？其實，一個科學的招聘體系中，兩者所發揮的作用缺一不可。如果沒有人力資源部門設計的招聘體系和流程，業務部門的主觀臆斷成分會被放大；如果沒有業務部門的市場規劃和專業知識，再規范的流程人力資源部門也當不了好伯樂。無論哪一種情況發生，最終給企業帶來的都將可能是不必要的效率和成本損耗，這可能是大家都不樂見的吧？

　　在招聘的問題上，人力資源部門既不應嚴格控制也不宜過分放任，而應是提供專業服務及決策工具。業務部門也應擔起應擔負的人力資源管理責任，而不僅僅是充當“技術權威或專業權威”。

　　人力資源部應該幫助業務部門去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄選的方法。畢竟如何閱讀應聘者材料、如何進行結構化的面試提問、如何炮制具有實效的面試過程并不是高難的、不可撐握的技巧。

　　如果要用一句話來總結兩個部門各自的工作，那么，人力資源部門主要發揮的是“教練”的作用，即是“怎么看這個人”；而業務部門則是基于業務熟悉程度，對個人的業務積累和專業知識進行考察。

　　因此，兩者本應該有一種天然存在的合作關系。人力資源部門與業務部門的溝通是否通暢，對企業的效率影響是顯而易見的。比如，如果業務部門對企業的市場前景沒有細致的分析規劃，從而將錯誤的信息傳遞到人力資源部門，那么相應的人力資源規劃也會出現問題，信息錯位帶來的效率低下和不必要的人力支出損耗，有時甚至是致命的。

　　軟硬結合的招聘體系

　　具體來看，人力資源部門和業務部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？

　　人力資源部門為了能夠告訴業務部門怎么做，要建立一種規范的、能夠幫助業務部門提高招聘成功率的體系。

　　首先，人力資源部門必須對招聘職位有一個準確的資格規劃，包括知識性、經驗性以及基本信息三部分。如最常見的學歷要求，以及在行業中的從業經驗要求，對一些項目型公司來說，不同性質的項目候選人是否具備豐富的經驗？做過多少？這些資格規劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調查、或者通過簡歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個過程中，人力資源部門可讓業務部門提供一個能力要求的草稿意見，為避免招聘結果與職位不匹配，結構性面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持順暢的溝通。

　　不過，這還只是最基礎的工作，進一步地，人力資源部門還要構建“勝任力模型”，就是考察候選人能力素質：候選人本人的個性怎樣？心理承受能力怎么樣？潛質怎么樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導致結論不客觀。所以，必須通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據其招聘員工的特質要求，選擇一些適合的測試工具來配合使用。比如心理測試系統，這種軟件系統的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。

　　但需要指出的是，所有測試的結果都不是決定是否錄用的唯一必要條件，更不能以某一測試環節做強制性篩選，所有結果都只能作為一個參考。

　　案例　招聘博弈

　　在你的企業的招聘過程中，有沒有出現過類似的對話：

　　人力資源經理：王經理，您認為在咱們面試的10位應聘者中，誰最合適？

　　業務部門經理：我看1號、3號和8號還可以，他們業務能力很強，面試感覺技術還可以，學歷也夠，能夠勝任崗位要求。

　　人力資源經理：可是，這個崗位只有兩個名額呀，您再看一看，誰最合適？

　　業務部門經理：……那就1號和8號吧。您以為如何？

　　人力資源經理：只要你們用人部門滿意，我們人力資源部門沒有意見，核實一下簡歷的真實性就可以了。

　　不難看出，人員錄用的決定權就這樣被“技術權威們或專業權威們”干涉甚至把持，而后者判斷應聘者是否合格的基準是：工作經驗、技能、學歷等方面。在這種狀況下，人力資源部充其量只是人才的搜集部門。

　　但往往事情的下一步是這樣發展的：過了一段時間，當人力資源部門在詢問新錄用人員的工作表現時，得到的回答是：“不行”、“不怎樣”、“與我們當初的判斷有很大的出入”等等。為什么會這樣？

　　還是分析一下前面的對話吧。不難看出，決策者們是依據應聘者過去的成績來推測未來的成績。但決策者們卻忽略了另外一個重要的問題：他是在什么樣的環境和什么樣的條件下才取得好的成績的？他在未來的環境和條件下還能取得這樣的成績嗎？

　　由“技術權威”主導的面試往往就是這樣：偏重于考查應聘者的技術、經驗這些“硬件”，而對掩藏在外表之下的感情、個性、思想、價值等“軟件”通常會忽略。

　　但是，人才的硬件決定了人“會什么”，人才的軟件則決定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘過程中，不僅僅要考察應聘者所具備的能力以及他昔日的成績，更要考察他的能力在我們企業中能夠發揮多少，可能會取得多大的成績。

　　因此，在面試中我們還得問自己以下這些更重要的問題：

　　“ 他（應 聘 者）認 同 我 們 的 企 業 文化嗎？”

　　“他的個人價值取向與公司的價值觀相融合嗎？”

　　“他能與同事們和睦相處嗎？”

　　“他能夠與同事們協作嗎？”

　　“他能夠達到客戶對我們的要求嗎？”

　　“他能夠適應他領導的管理風格嗎？”

　　“他的行為特點是否我們企業能夠接受？”

　　當你回答完這些問題之后，再考查他的經驗、知識及能力。

　　所以，高績效的面試應該是經過精心炮制的，焦點集中，注重刺探具體行為特點，最終找出合適的應聘者。這里，面試中的主導者不應該是“技術權威們或專業權威們”，那么應該是誰呢？是人力資源部門嗎？讓我們再來看看招聘管理如果由人力資源部門做主導的話，會有什么樣的結果呢？

　　如果由人力資源部招來的人剛好很合適———“那是人力資源部應該做的分內之事嘛。”

　　如果由人力資源部招來的人恰巧不合適———“人力資源部搞的什么名堂？怎么招來了這么個人！”

　　其實招聘就像是一場賭博，萬一招來一個極不適合的人，就“請神容易，送神難”了。即使是經過科學設計的招聘程序，其成功率也不過60%.我們還沒發現有哪個組織總能找到完美的應聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機會風險降至最低。

　　那么，究竟應該怎么做？