通過培訓加強員工與客戶的“黏性”，提升服務質量，這是渣打在中國的“生意經”。

　　金融危機使得大部分銀行業都面臨重創，多數國際銀行巨頭都選擇此時削減人力資源成本，包括人才培訓。渣打卻恰恰相反。

　　2008年12月10日，在渣打銀行（中國）有限公司北京東方廣場支行工作的張慧比以往提前1小時來到辦公室。這一天，渣打個人銀行“模擬培訓中心”正式揭幕，張慧是首批參加體驗培訓的員工之一。

　　“模擬培訓中心”是渣打銀行在全球推出的一套創新的個人銀行客服員工培訓模式，包括實踐互動練習、端到端全程演練、體驗式學習等。這也就意味著，張慧可以將此前學到的理論知識付諸于實踐，如同在真實工作中一樣進行客戶服務演練及后臺操作。同時，“模擬培訓中心”還配備了中央錄像監控系統，所有的模擬服務過程會被記錄，方便員工和講師隨時回顧、分析，并制定改進方案。

　　新員工第一課

　　對于剛入職的新員工，渣打向來會對員工進行系統的培訓，公司會為新入職的員工規劃一個培訓范圍，比如如何與客戶打交道、熟悉業務等，沒有“模擬培訓中心”之前，課程中也有這些實操環節，但操作練習的機會卻比較有限。

　　“現在不一樣了，有什么個案會拿到這里來做情景再現。”渣打銀行（中國）有限公司人力資源總監柯黃秋梅介紹說，“模擬培訓中心”此前已經在渣打新加坡、渣打印度推出了。“模擬中心”的好處在于，除講課外員工有更多的機會進行實地演練，有機會接觸小型銀行的實操系統，“這是一種新的嘗試，使我們的員工在上班第一天就能為客戶提供高質量的服務，這無論對我們的業務還是客戶都會有幫助。”

　　模擬培訓是針對新員工開展的一系列培訓中的最后一個環節。這之后，張慧就可以進入正式崗位開始她在渣打的新工作。

　　對新員工來說，加入渣打就等于進入了一個新的學習領域。渣打銀行設有專業的組織學習部，為員工提供金融、銀行業務、管理技巧等專業培訓。每年年初，員工都要為自己制定全年的個人學習發展計劃，并在管理層的幫助和支持下如期完成。對于中層經理來說，他們需要了解客戶的需求，所有講師都是公司自己的中高層，將他們豐富的經驗傳授給員工。

　　“我們一直強調‘人盡其才’，力爭使每位員工在工作中都充分發揮自己的長項和優勢。同時，鼓勵員工不斷學習，主動地提升自己。”柯黃秋梅說。

　　培訓無處不在

　　對于一家跨國企業而言，在全球的分支機構開設類似的“模擬培訓中心”并不是什么新鮮事，但在金融行業，這一需求顯得格外強烈。以2007年為例，渣打（中國）招聘的新員工數量在2000人左右，2008年受金融危機影響雖然數量有所減少，但其在中國的員工總人數仍突破了4300人。一方面對人才的需求越來越大，另一方面是個人銀行業務發展迅速，在過去的30年里競爭激烈，使得渣打在人才培養方面變得迫切。

　　對于一家有著濃厚學習文化的銀行，培訓體系一直是渣打最為看重的人力資源模塊。僅2008年一年，渣打（中國）就為近1.4萬人次的員工開展了1.9萬多天的培訓。算上網絡學習課程和業務部門自行組織的培訓，過去一年里，員工參與培訓的平均時間為6天左右。

　　為了招攬到更多優秀人才加盟，渣打（中國）不遺余力地開展了一系列的培訓、募才計劃，甚至將這些培訓拓展到了大學校園。在2008年4月，與復旦大學合作啟動了“銀行家培育項目”，這也是該項目在中國乃至全球范圍內首次推出，為有志于在銀行業發展的優秀大學生提供良好的機會。該項目的學習形式創新多樣，以專業實用的理論知識結合大量實踐機會。4個學習階段包括了課堂教學、網上學習、自學、角色扮演、小組討論、導師指導、實踐學習等多種形式。渣打中國的高級管理人員將成為學員導師，用“現身說法”的方式與學生分享第一手的工作經驗。

　　在領導力培養方面，針對不同層面的領導人才，渣打提供相應的培訓項目和學習機會，比如針對初次走上領導崗位的員工，提供全方位的“領導力要點”培訓，幫助他們完成從普通員工到領導者的角色轉換；針對中層管理者，進行“高效管理”培訓；針對高層領導，提供“領導力再思課程”以及一些量身訂制的輔導。另外針對選拔的潛力人才，公司將繼續安排相應的輪崗學習機會，拓展視野，提升管理能力，為承擔更為重要的領導崗位做好準備。

　　除此之外，渣打在全球范圍內有一項管理培訓生計劃，考取這一項目的大學生們除了參加銀行知識和管理方面的培訓以外，還有機會到渣打網絡內的不同國家工作，而且銀行還安排他們在不同崗位輪崗，以全面了解銀行業務。此外，每位培訓生還配備了一名指定的資深管理者作為導師，關注其成長和發展，并解答他們在工作以及職業發展方面碰到的問題。

　　“渣打是一家國際銀行，在從國外引進中高層管理者的同時，我們也非常注重培養本地人才，使本土人才具備國際化視野和能力。”柯黃秋梅說。在她看來，外資銀行的人才培養渠道不僅可以從其他銀行尋求，更重要的是內部培養，用渣打銀行的獨特文化和真誠打動員工，用核心價值觀和創新管理來鼓勵年輕成員勤奮好學，互相交流經驗。“積極回應，誠信可靠，銳意創新，放眼世界，勇于進取”是我們的價值觀，也是選人、育人的方向。

　　隨著渣打銀行品牌在客戶群體、特別是高端客戶群體當中的迅速建立，客戶對金融服務提出了更高的要求。“為確保新員工知識和技能適應新的形勢，我們計劃今年在全國范圍內推出全新的崗前培訓以及‘模擬培訓中心’就是這項計劃的重要內容之一”，柯黃秋梅說�？梢�，就是通過如此系統性、制度化的培訓，渣打確保其團隊可以不斷提升技能、保持市場領先地位，朝著員工和銀行共同發展的道路邁進。

　　創造留人環境

　　優秀人才選擇渣打也是出于很多原因，譬如渣打在中國150多年的歷史、良好的品牌知名度、穩健發展的業務等都是吸引優秀人才加入的因素。

　　“此外，渣打是一家注重創新、發展非�？斓墓�司。”柯黃秋梅介紹說，我們在每年年初為員工做績效評估時都會包括“個人發展計劃”部分，幫助員工進一步認識自己的興趣和長處。同時，在內部為員工提供一個開放的職業平臺，鼓勵員工申請自己感興趣的職位。通過這樣的機制，員工有機會充分施展自己的潛能和優勢。

　　眾所周知，金融系統的培訓所需花費的人力、物力、財力巨大，因此部分銀行并不愿意把自己的“果實”讓給別人，而是等員工進入崗位后進行培訓。這種培訓往往只是滿足業務方面的基本操作，如需進一步的培訓，則要等到升遷后才有機會。一方面，銀行擔心自己的員工外流，培訓可能只是為別人做嫁衣。另一方面，由于銀行業人才瓶頸的制約，又要從其他銀行獲得人才資源相互“挖墻腳”，于是造成了人才越挖越少、越少越挖的怪圈。

　　渣打的做法恰恰相反，每年都要投入大量資源進行員工培訓，很多高層管理者也會現身說法，和同事們分享自己的經驗。“員工有著很高的忠誠度，在行業內保持著較低的人員流動率，”為了更多地從員工那里獲得有效的信息，渣打采用了“蓋洛普Q12員工滿意度調查”和渣打“長項管理”等工具。這些工具能夠幫助公司了解員工的需求，創造良好的工作氛圍。

　　與之相輔的是員工關懷文化，他們在中國開展了“我的五悅天——快樂星期五”計劃，內容包括每周五準時下班；盡量不要在星期五下午3點半之后安排會議；每月組織一次部門活動。還有關懷員工計劃、親情日（即為了讓員工有更多的時間留給家人，公司規定，除了法定節假日和年假外，每位員工每年還能多一天假期）等人性化工作制度。

　　在渣打看來，只有以員工為核心的管理才能激發大家的工作熱情和主動性，才能在幫助員工事業成長的同時實現業務的發展。