IT是一個相當理性的領域，在這個領域的空氣中，充斥著理性和邏輯的氧分子，幾乎所有人都認為。對IT產品的選擇，要基于可靠的性能、鐵心的服務、最優的性價比等客觀因素，事實當然也確實如此。

　　反觀國內眾多零售企業的大佬，對于IT有一種常識性的誤區。認為一上信息化，則企業內部的許多管理、銷售、營銷、財務、營運等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP(企業資源計劃)這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈;無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會;每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理物流、管理營運、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統，這些不但讓企業從事IT的技術人員眼花繚亂，而且還殃及企業的高層管理人員，好像只要上了系統，就萬事皆休，一切都太平了。

　　企業信息化在這幾年間好像成了企業先進生產工具的代表，更有甚者還認為是企業先進生產力的代表，可是一到現實，問問使用ERP的朋友、問問相關使用ERP的企業，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP的選型、使用給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業的大佬們不知所措。

　　其實，零售企業的信息化應用不外乎三種類型：崗位需要，如會計核算、倉管盤點、物價變價、企劃促銷;業務需要，如把訂單傳送到供應商、銷售數據及時顯示在老總桌面;考核需要，如計劃完成情況、坪效、人效、客單價，這都是信息化‘三字經’里的‘人之初’。

　　管理事情，如與供應商談生意、與大客戶拉批發業務，我們熟知的財務軟件、銷售管理、庫存管理、采購管理、客戶關系管理、合同管理、批發管理都屬于這個范疇，關于成本的幾塊整合起來稱為MRP-2，而關于物品的管理整合起來稱為進銷存，更多部分軟件聯通起來，提供更高層次的資源管理稱為ERP。但這僅僅只是覆蓋了管理的一半——我稱之為“業務管理”。這些軟件最大的特點是管理初衷或對象是事情。至于不同環節是哪些人不重要，庫管是張三、采購是李四不重要，甚至互換一下也不重要，重要的是物品數量的準確性。

　　可是，每當對系統進行選型、升級換代的選擇關頭，我們企業的每個部門都提出了自己的需求，詳細無比，里面不僅是一個個以自我為中心的要求，而且充滿著本來應該歸納到業務管理、制度建設范疇的應用需求，甚至包涵著個別領導的軟件嗜好。這些本位主義需求從來沒有考慮別人的應用感受，只想著用起軟件來自己更輕松，甚至把一些計算機無法處理的事情都推給IT系統。依照這種需求，世上沒有一套現成的軟件能夠100%滿足，甚至國內百強同行們用的不錯的軟件也無法對你做到這一點。

　　可是，計算機管理系統并不是萬能的。商業應用軟件的作用就是把商業流通業一些通用的操作流程用編程的方式固化成為規范，把大量、規范、重復的進、銷、調、存的商品數據、經營狀況用數字或圖表的形式告訴使用者，并且便于你檢驗和修改。它只是一個匯聚商業企業管理精華的工具，是一個為企業賺錢提供動力和設備的工具。

　　實踐證明，一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響到項目的實施效果。定位主要圍繞“是管理項目還是IT項目”這一問題展開。這是關于ERP項目的本質性認識問題。ERP項目本質上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導入和實施會涉及到企業管理的方方面面，需要對企業傳統管理模式、業務流程、作業方式和作業習慣進行系統整合，以企業管理系統的再思考和不斷完善為主線。

　　事實上，我們在IT方面只能有三種選擇，一是標準產品，二是個性化(項目化)開發，三是產品+局部定制。

　　產品化有它的好處，也有它的不足。好處是意味著在你之前有無數用戶驗證了功能的適用性、性能的穩定性，并且還可以持續升級，是成熟的象征，是與客戶的長期合作，如同婚姻。產品化還意味著高性價比，這是絕大部分客戶所關注的。產品化總得來說是低風險的。

　　產品化的不足是，不能一次滿足所有細節需求，客戶在選擇時需要對需求有所舍棄，另外產品化的升級節奏可能與你的需求的成長的速度之間的匹配是個問題，這就需要你在產品化廠商中選擇那些內部資源雄厚，流程順暢，支撐保障機制健全的廠商。

　　項目化是高成本的。

　　軟件是包含責任關系的商品，需要復雜的支撐體系。軟件業已經發展到工程學的水平，擁有嚴格的環節分工和檢驗標準。一個運作規范的軟件提供商，從需求開始，有專業的人員進行需求的采集、提煉、評估，形成應用的“概念設計”;經過評審后，技術高手會充分考慮諸多因素后提出“構架設計”，評審后才會到開發部形成“應用設計”，評審后才會有“代碼開發”，然后是“功能測試”(諸如白盒測試、黑盒測試、性能測試、壓力測試、環境測試、安裝測試等)，然后才能交給你。這期間，所有的環節都應該是最優質的人力資源在保障質量，所以你千萬不要指望找到一個非常廉價還百依百順的供應商，根據你的指令快速而完美地幫你達成目標。