北京宏威管理咨詢公司是中國最有知名度的管理咨詢公司之一，在對幾十個企業管理咨詢中，都得到企業的贊賞，滿意度百分之百，最關鍵的就是對企業對癥下藥，量身打造，從實際出發，做出與企業實際情況相符、切實可行的咨詢方案，供企業實施，長期跟蹤培訓，解決方案實施過程中的問題，并使企業取得良好經濟效益。

一、 咨詢背景（background）及任務（target job）

宏威管理咨詢公司從2009年10月到2010年2月，歷時三個半月，對北京某房地產集團公司進行了全面管理咨詢，其中，薪酬是最重要的一個子項目。公司治理是一種指導、管理公司業務和事務的過程與結構，它通過加強公司的績效與責任、平衡其它利益相關者的利益，從而達到增加公司所有權人長期利益的目標�？冃�薪酬制度(performance-based pay)是公司管理的關鍵所在，公司制度最核心的內容就是治理結構、理順各方面的關系。薪酬，是企業和員工都非常敏感的問題，薪酬不合理或不完全合理，直接引起激勵問題，使激勵機制成為一紙空文。因此在這方面我們做了大量文章，取得了可喜成果。

二、 咨詢程序(consultation process)

進入該集團后主要從以下幾個階段和方面入手：

(一)  成立薪酬委員會

薪酬委員會的主要職責是對公司高級管理人員進行績效評價，制訂并管理薪酬計劃，具體如圖一、圖二所示



圖一：薪酬委員會的職責



圖二：薪酬委員會的工作程序

(二)  調查企業基本狀況

全面了解企業的經營狀況、管理狀況、財務狀況、原有薪酬機制及員工層次結構和薪酬狀況，并以此為依據進行下一步的分析和定位,達到建立健全公司薪酬管理制度的目標。

(三) 分析該企業的薪酬和在房地產行業中的薪酬定位

結合地區、產業、某個時期特點和全員薪酬結構、薪酬水平進行全面分析，由于地區不同、產業不同、時期不同，其薪酬水平(competitive levels of compensation)也有所差異，制定薪酬方案的時候需要考慮這些方面的因素。以北京為例，和全國同行同職位相比，薪酬差距很大。如圖三所示：



圖三：北京與全國同行同職位平均月薪水平比較

(四)  拿出薪酬激勵的措施和方案

績效考核實際上是為了合理的薪酬做鋪墊，在建立健全的“公司治理”和績效考核、競聘上崗的基礎上，落實企業的薪酬激勵機制，健全“公司治理”機制，要求企業遵循的原則如圖四所示

圖四:健全“公司治理”機制

(五)  層層落實薪酬激勵方案

分層次逐步設定和落實薪酬方案：原則是公平、公開、合理、透明，如圖所示：

1. 高級管理層的薪酬

經營者也是最大合理效用的追求者，他們追求的目標如圖五所示：



圖五:經營者追求的目標

有關高級管理層的薪酬組合，參照國外學界引發出的四種議題，作為比照，如圖六所示：



圖六:高級管理層的薪酬組合

2. 公司經理之薪酬激勵

職業經理人（Professional Executive）是相對于企業的股東或產權所有人而言的，是借助于他們所受到的專業訓練或擁有的專業技能而走上企業高級管理崗位的人。對經理人力資本必須給予激勵，這種激勵主要就體現在薪酬的差別化、動態化上，經理薪酬應該與其投入到企業中的人力資本多少、發揮作用的程度掛鉤，隨著人力資本的變化而變化。正因為引入了人力資本概念，薪酬激勵制度才得以與傳統的薪酬制度截然分開。薪酬（激勵）制度是把人作為資本的經濟回報方式，而工資（薪酬）制度是把人作為勞動力的經濟回報方式，對經理人員采用的是進行差別化、動態化的薪酬激勵。公司經理薪酬激勵制度結構如圖七所示：



圖七:公司經理薪酬激勵制度結構

經理薪酬激勵制度作為一種通過對經理人力資本回報來激勵和約束經理人員行為的制度安排，是以確定經理人力資本的回報為前提的。要確定經理人力資本的回報，就必須通過一定的指標來衡量經理人力資本的發揮程度。這種指標通常被稱為績效，也就是經理在企業中完成的任務和創造的成就。經理人員的績效評價，正是他們能夠獲得或者需要獲得何種薪酬激勵與約束的依據，因而也就成為經理激勵制度的運行基礎�？冃гu價與薪酬激勵制度是同一個問題的兩個方向。沒有績效評價，薪酬激勵制度失去基礎；沒有薪酬激勵制度，績效評價形同虛設。全面薪酬如圖八所示：



圖八:經理薪酬組合——全面薪酬

3. 各部門薪資方案

房地產開發公司和任何公司一樣，都是由財務、銷售、行政人事、高級管理等基本的崗位設置組成，只是因為行業的不同，有些業內特有職位，如：前期策劃、售樓小姐、工程部經理、資料員等職位。設立各部門職位如圖九所示：


圖九:房地產公司的部門和職位

房地產開發企業高端職位有：房地產行業人才界定為房地產開發企業高端職位的任職者，通常年薪（或年度總收入）30萬元以上。高級人才分布于不同區域（主要包括深圳、廣州、上海、北京、成都、重慶等一、二線城市）、從業于不同性質的公司（包括國有企業、民營企業、外資企業等）、擔任不同類別的職位（包括經營管理、營銷管理、工程管理、設計管理、通用職能管理等職位），其中：項目總經理、工程管理類、營銷管理類和設計管理類四個最具有代表性的職位類別。典型職位和薪酬如表一和圖十所示：



表一：房地產行業典型職位和薪酬

在競聘上崗之后，逐一落實各個職位的薪酬，以房地產營銷職位為例，如圖十所示：



圖十：房地產營銷職位的薪酬

三、 方案實施與管理素質能力培訓同步

以往很多公司在薪酬激勵機制的執行中往往都存在以下問題，需要在執行中引以為戒：

1. 在薪酬激勵機制中更注重對董事會和高級經營管理人員的激勵，基本沒有從平衡利益相關者的所有權利益角度來設計和建立公司整體的薪酬激勵機制，也沒有充分重視利益相關者在委托代理制衡機制中的參與程度。對董事會和高級經營管理人員的薪酬激勵機制中更注重現金、貨幣形式的激勵，長期激勵機制的設計和采用不普遍。

2. 對于薪酬激勵的信息披露從整體上缺少更完整、更詳細、更充分的薪酬激勵信息披露規范要求，特別是對公司按照更高信息披露要求公開整體薪酬激勵政策，既沒有監管部門及時跟進的法規要求、也沒有公司自覺提高自己的披露水準。

3. 從薪酬激勵角度分析公司治理結構，對于民營上市公司來講，同時還存在著以下問題：

1）外部董事薪酬大多數采取津貼形式，使得外部董事所得到的激勵與他們承擔的法律風險完全不對等，不能有效地激勵外部董事在公司董事會決策中發揮作用。

2）對高管采用股權激勵的比例較低，這和民營公司在股權激勵和年薪激勵之間選擇的偏好有關。

4. 缺少按照公司治理的三個主要構成主體：董事會、高級經營管理層和利益相關者之間的綜合平衡來構筑公司整體的薪酬激勵政策和體系。特別是要加強對公司重要的利益相關者員工的長期激勵機制、如國外行之有效的員工持股計劃的研究，以促進員工參與公司治理和提高公司績效的積極性。

5. 寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長；但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。

根據上述問題，宏威采取教練式咨詢，邊執行邊培訓，工作的基本步驟是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果鑒定，其中的關鍵環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經理把關。同時，部門經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工薪酬激勵工作的基本步驟是：薪酬激勵方法和標準的制定——薪酬計劃制定——薪酬輔導——薪酬激勵機制完善——結果反饋與改進。

四、 項目總結(summary)

從企業情況了解到提交崗位薪酬的建議報告，本子項目歷時近1個月。通過全面推行薪酬制度改革，實行企業經營團隊的薪酬與經營業績牢牢掛鉤、來增強經營者及其合作者的風險意識，為企業培養一批具有專業管理技能、富于開拓創新精神的職業經理人隊伍，協助企業構建專業化的管理團隊；同時，激發中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，促進管理層面的全體人員提高整體素質，進而提高工作質量、經濟運行質量和經濟效益。改革亮點如圖十一所示：


圖十一：薪酬改革的亮點

在項目完成后的回訪中，宏威顧問了解到集團領導和各層面人員認為本項目采取了現場訪談調研、基準分析等工具和方法，資料信息準確，實用性較強，具有較好的參考的價值，為集團今后的建設和發展提供了重要依據,奠定了堅實的基礎。項目小組積極主動的工作作風以及敬業精神也得到了客戶的認可和好評。

作者：宏威管理咨詢人力資源專家 郭策

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