學習谷歌特殊化的管理之道

　　十年前，拉里-佩奇(LarryPage)和謝爾蓋-布林(SergeyBrin)一同創建谷歌的時候，沒有人能夠想到他們會具有如此之大的影響力。不僅是互聯網，谷歌在媒體和軟件等領域的影響力同樣在與日俱增。美國有關媒體采訪了谷歌美女副總裁瑪麗薩-邁爾(MarissaMayer)。

　　谷歌美女副總裁談經營之道

　　問：谷歌的管理方式有些特別，例如，鼓勵工程師用20%的時間來開發自己喜歡的項目，這一現象得到了廣泛的關注。但是我覺得，谷歌的其他部門也在有意進行著一些與眾不同的事情。你們的這種管理方式有何成效?

　　答：谷歌的其他部門認為，產品經理和工程師并不是唯一可以獲得樂趣并進行創新的人群。他們同樣渴望創新。所以，現在的情況是，人力資源部門同樣希望進行創新。他們希望創造出“前無古人”的人力資源政策。而財務部門也希望以“前無古人”的方式將谷歌展現在公眾面前。

　　問：有很多公司也希望借鑒谷歌的做法。由于谷歌的成功非常獨特，他們想要模仿谷歌是否會非常困難?

　　答：我不這么認為。你不見得要把公司裝扮得五彩繽紛，把辦公室塞滿玩具，也不見得要為員工提供免費的午餐。最重要的是要意識到，每個公司都是與眾不同的，他們為員工提供的福利也需要根據自己的特點而定，以便更加符合自己公司的文化和獨特的環境。

　　當然，也有一些元素是可以復制的，例如，將員工分成小的團隊并給予他們充分的自主權，這樣一來，這些人就可以得到拓展和成長。另外，還可以讓組織內充滿創新的氛圍，無論什么人，在什么地方，都需要具有創新意識。最壞的做法就是成立研發部門或者創新部門。這是因為，一旦專門指派一些人從事創新，那么其他人就會喪失創新意識。

　　問：為了能夠適應經濟下滑的趨勢，谷歌做出了哪些業務調整?

　　答：目前在谷歌總部里流傳著這樣一句話——“Scarcitybringsclarity.”(意為：資源越少，就越明了)。我們也非常注意節儉，并將更為謹慎行事。谷歌的情況的確要好于大部分公司，但是我們也不想浪費。我們正在研究當前的不同流程，以確定哪些有意義，哪些沒有意義。但是對于我個人而言，這與我們發展初期并沒有什么不同。

　　我們的第一座體育館其實是由我本人和另外一位名為雷-西德尼(RaySidney)的工程師于1999年10月一起創建的。之所以這么做是因為我們當時連續工作了六周，每周的工作時間都達到130小時。我們不能回家、不能洗澡甚至不能睡覺，而且我們的身體都很差。所以我們就去找謝爾蓋說：“公司能不能報銷5000美元買些啞鈴和一部二手跑步機?”謝爾蓋爽快的答應了，他說：“當然可以，不過請不要超過5000美元。”我們當時找到了一個名為BigFitness.com的網站，那里專門出售廉價健身器械。

　　“天哪，谷歌有體育館?是不是很奢侈?”人們總是這么想。而實際上，我們的第一個體育館的花費卻少得可憐，所有的器械都是二手的。

　　問：你的意思是說，谷歌開始注重節儉算不上什么新聞?

　　答：我們自始至終都很節儉，只不過經濟下滑凸顯了這種價值觀的必要性。

　　我們為什么要為員工提供食物?第一，這樣可以鼓勵員工之間進行更多的交流。人們坐在一起吃東西的時候就可以交流想法。第二，由于員工無需花時間跑到其他地方去買東西吃，所以這樣可以提高員工的工作效率。如果你認為這樣有些奢侈，那么你應該搞清楚我們為什么這樣做以及我們是如何做的。事實上，由于這非常符合谷歌的文化，所以我們才為員工提供這些福利，而且我們都是以非常劃算的方式來提供這些福利的。

　　Google員工管理十大定律

　　抓住知識型員工將是未來四分之一世紀企業成功的關鍵。下面就是Google在這方面的做法。

　　在Google，我們認為商業管理學的宗師彼得?德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個詞是由德魯克于1959年發明。德魯克 說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”。這些成功經驗將 吸引最好的員工，并且保證“未來25年競爭優勢的唯一且最大的因素。”

　　在Google，我們尋求這種優勢。當前關于大型企業是否對于知識型員工處置失當的爭論是我們慎重對待的問題之一，這是因為無法正確處理該問題的企業 將被出局。我們從其他地方以及內部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所采用的關鍵原則。與大多數技術公司一樣，我們 的許多員工都是工程師級別的，因此我們將以這個特殊群體為主，但其中很多原則對于所有知識型員工均適用。 　

　　組織委員會，嚴格招聘

　　實質上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程序更加公平， 標準更高。當然，花費的時間會長一些，但我們認為值得。如果希望招到優秀的員工，那么經過嚴格的招聘程序，你會得到更加優秀的員工。公司創立之初我們就開 始構建這種積極的反饋循環，直到現在已經從中獲得了巨大回報。

　　滿足員工的所有需要

　　正如德魯克所說，管理目標是“排除任何影響他們工作的障礙。”我們為他們提供了一整套標準的額外利益，但首先是一流的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩 室、理發廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂意開發程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們 就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

　　拉近員工距離

　　Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質上 Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當某位程序師需要與一位同事協商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答 復。當然，Google還有很多會議室供人們進行詳細討論，從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google后數月才得到一間辦公室。 和一個學識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓經驗。

　　使合作簡單協調

　　由于一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發送電子 郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度，更加容易地監控工作進程，并同步工作流程。

　　身體力行，使用自己的產品

　　Google員工都很頻繁地使用公司開發的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務而建內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引并以按需訪問的策略向項 目參與者開放。我們對其他信息管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內部測試達數 月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進，直至滿足最大需求的消費者——我們的知識型員工的需要。

　　鼓勵創新

　　Google工程師們可把20%的工作時間放在自選項目開發上。當然其中必須有一個批準過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創意的人們發揮 創意。我們有一個公開的秘密武器，就是創意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創意發送到這里，從停車程序到下一代應用程序等等。在 這里所有人都可以對創意發表評論、進行評價，從而促使最佳創意浮出水面。 　

　　盡可能統一意見

　　現代企業神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在 Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但通�？梢越M成一個更加忠誠的工作組和更為 明智的決策。

　　不作惡

　　很多人曾經對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在 Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術公司管理習慣那樣。我們努力創建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說 是的人。

　　數據決定決策

　　在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創建了多種管理信息的系統，不止是大方面的互聯網，還有內部聯網。我們有很多分析師專門研 究數據，分析各種執行標準然后總結出發展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們為每個研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態現 狀。

　　有效地交流

　　每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業務介紹，解決各種問題(還有一些食物和飲料)。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時了解知 識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所了解。Google對組織內的信息分發進行了極大的擴展，并重點彌補了少數嚴重疏漏。與某些外界想法不同，我 們認為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊是所有結果的第一真理。

　　發展道路上的潛在障礙

　　當然，我們公司不止遵守以上規則，其中許多在硅谷非常普遍。同時，我們意識到隨著公司的發展，我們必須不斷改進自己的管理技術。我們(以及其他類似于我們的公司)還面臨很多問題。

　　第一就是“技術自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或學識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組 中出現頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那 么我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優秀員工在小組創建等方面都是楷模，因 此我們希望繼續保持這種方式。

　　與之相關的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，“與我無關綜合癥”)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發一套 比現有系統更加完善的系統，并且以“創建而不購買”為信念。當然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價關注這些項目。有時這也意味著超出了公司的 產品和服務界限。

　　還有一個問題也是我們未來幾年將要面對，即公司、產業及內部勞動力將最終成熟起來。不止是我們，連同業內其他公司目前都處于一個告訴發展階段，但這個 階段不會成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學畢業生;其他的都有家庭以及豐富的工作經驗。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引 所有年齡段員工的福利和工作環境。

　　最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴展。周五例會對于山景鎮的工作小組非常適用，但是現在的Google已經成為一個全球組織。

　　我們一直注重創新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、復 雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。這些系統必須持續發展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執行并維護這些系統的人還必須具有強烈的積極性。在 Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關重要的作用，同時我們希望在新產品開發中，能夠取得像現在的統治領域一樣的成績和發明。