隨著人的因素對企業發展的影響被提到越來越高的地位，組織并激勵員工發揮最大效能就成為企業管理的一個越來越重要的課題。公平、公正的競爭環境是科學激勵的前提，對少數人的“破格獎勵”將傷害大多數人的積極性，破換團隊的戰斗力，是極不可取的�？茖W地設計量化指標，盡可能避免激勵過程中的人為因素，用統一的標準激勵員工，是營造公平公正的競爭環境的正途。這正是績效考核的功能。前文工作動機、理解能力都是從激勵對象的角度來考察激勵問題，這里要探討從主動方-施加激勵的一方來考察。

　　“績效考核是一把雙刃劍”，這是管理咨詢師面對咨詢的一貫說辭，暨體現了咨詢師的專業度，也展示了其狡黠的一面。如果僅僅從辯證法出發思辨地來理解這句話，那么可以說僅知皮毛，而且可以斷定沒有實踐經驗�？冃�是薪酬的基礎，因此要不要績效考核是不需要討論的問題，怎樣做好績效考核才是管理者應當關心的問題。以下從實踐中總結出做好績效考核需要注意的幾個方面。

　　績效指標要面向組織而非個人

　　績效考核最重要的是指標的設定，它決定了是否合理、是否具有操作性，預示著最終實施的成敗�；�于公平原則，績效指標設定時要以組織（即一群人）為對象，而不是一個人為對象。即使確實只有一個人，也要把他當作一群人來對待，因為他的后任與他將組成一群人。實踐中，我們把一個部門、或者一個部門的一個層級作為考核對象，凡屬同一部門的人適用同一指標，同一層級的人也適用同一指標，這樣來保證公平。不同部門因其職能不同、專業不同，不同層級因其職責不同，均可以設定不同指標。

　　當我們以一個人為對象設定指標時，這個人的社會關系、技能水平甚至與我們交往時的個人風格，都會對我們的公正性產生影響。因人設獎是其典型。

　　績效指標要因對象而調整

　　這里有兩個概念：時間跨度的和空間跨度的。時間跨度的因對象而調整是指對象隨著時間的推移而發生了變化，指標必須相應變化。比如對象的工效顯著提高了，就不能再以原來的工效指標來考核，而要適當調高�？臻g跨度的因對象而調整是指不同對象要適用不同的指標，作業員工、理解能力較低的員工要適用較簡單的指標，管理員工、理解能力較高的員工可適用較綜合的指標。

　　績效指標要把握二八原則

　　激勵的目的是要引導員工上進，促進組織效率，因此以正向為主。所謂二八原則就是指標要做到80%的員工得到正向激勵（即獎勵），同一員工80%的時間都得到正向激勵，剩下20%則是負向的（即處罰）。遙不可及的目標將使人喪失目標，多數人的受罰將導致士氣低落。要做到這一點必須有充分的調查研究，絕不能拍腦袋定指標�？冃Э己耸�敗的大部分原因要歸咎于這一條。

　　績效指標要便于統計

　　定性考核將淪為領導專斷，定量指標需要統計，統計需要成本。建立一套指標統計體系絕不是紙上談兵的籌劃，而是一項細致深入的工作。指標要能夠分解到最基礎的原始數據，原始數據要便于采集，整個過程要有防錯防偽措施，其中的某環節遺漏或造假將導致系統失效。實踐中有一考核生產部門的在制品管理績效的案例，開始設定各品種的在制品日結庫存數作為指標，在試行中發現統計此數、稽核此數所需投入的管理成本過大，于是進行修正，直接以在制品日結堆頭（箱數）作為指標，檢查稽核一目了然，基本不需投入統計成本�？冃Э己耸�敗的第二大原因則歸罪與此條。

　　績效考核周期要盡量短

　　考核不是目的只是手段，激勵才是目的。當我們事隔很久才兌現考核時，考核事由已時過境遷，對象或已淡忘，不論是糾正錯誤或是發揚長處都為之已晚。因此，需要盡可能縮短考核周期，以及時予對象以刺激。確定考核周期的另一考慮因素是統計成本和管理難度。周期越短，頻次越多，統計成本和管理難度相應增加。因此合理的考核周期需要兩者兼顧。

　　績效考核要公開公示

　　如《理解能力與薪酬激勵》一文所述，激勵需要對象與管理者的雙向互動�？冃Э己说慕Y果和依據的事實要及時公開公示，以達到互動的目的，并對其他對象形成影響。“不戰而屈人之兵”是兵家上策，獎一人而勵十人、罰一事而警十事，是激勵的上策。要達到這樣的效果，就必須及時公開考核過程、公示考核結果，公開和公示的方式也需適應對象的心理要求。

　　行動是一切成功的前提，我們只要本著以上原則扎實地推進考核工作，及時調整激勵方案，就一定能達到激勵目的。