擔任SAP中國區總裁已有近兩年的時間了，張烈生覺得自己的身體輕松了很多，但是考慮的事情卻增加了不少。

不過，好在張烈生的心血沒有白費。2010年，SAP的開年大會首度登陸北京，這是SAP全球高層對中國市場的肯定，也是對張烈生的肯定。“我最近得到公司最高領導的大力支持和承諾，讓我重新制定中國的發展策略，目的是要讓SAP在未來一段時間內更好地融入中國市場，無論是產品、市場還是技術，我們都希望能夠本土化。”說到此，張烈生的臉上露出了欣慰的笑容，在他看來，這是一件具有歷史意義的事。“10年之后我們再來看SAP中國的發展，就會知道這個內部的活動有多么的重要。”

從IBM大中華區副總裁到現在SAP中國區總裁，張烈生適應得很快，但有時他也會感到很糾結。“和在IBM工作不同的是，在SAP我做的是一樁更完整、獨立的生意。”讓張烈生糾結的是，在中國這個外資必爭的寶地，如何更快速地成為SAP的主戰場。“SAP在中國的發展有著很好的基礎，應該是可以發展得更快的。”

2009年，張烈生在中國大力推廣“清晰新世界”的構想。因為張烈生清楚地知道SAP中國要做什么，在經濟環境瞬息萬變和競爭日益激烈的今天，忽視任何一個市場都可能造成企業滿盤皆輸。

“‘清晰新世界’并非只是個概念，它的寓意是幫助中國最佳運營企業成為視野清晰、思維清晰、行動清晰的清晰企業，從而在新的現實環境下繼續健康、蓬勃地發展。這絕對不只是一個概念的整合，我們有創新的技術可以做后盾。”張烈生自豪地說。

實際上，SAP中國在過去的增長并不差。即便受到經濟危機的影響，中國地區的軟件訂單數量第四季度仍然同比增張40%，新增客戶數量同比增張30%。但在張烈生看來，這樣的增長速度并不值得炫耀。在他心里，SAP中國完全有機會成為全球前三大市場之一。“完成這個目標的前提是先‘清晰自己’，只有先‘清晰自己’才能讓總部‘清晰’地認識中國市場，進而實現‘清晰新世界’。”

“美國公司對市場的反應迅速，而歐洲公司更忠于專注自己的產品和技術，我希望今后SAP能把這兩個特質結合在一起。”

數字商業時代：從IBM到SAP的兩年里，你感覺是輕松了，還是更累了？

張烈生：其實到SAP就職是很簡單的事，我就是沖著公司來的。而我又從沒給歐洲公司打過工，就算是嘗試吧，我希望自己能有更大的發展。我一直有個愿望：就是在退休前找到一個合適的地方，可以把這些年積累學到的東西淋漓盡致地發揮出來，自打來到這里，這種感覺就找到了。不過，說實話，從IBM到SAP，感覺身體上輕松了，可能因為公司沒有那么大了，但是要想的事情也多了。

數字商業時代：為什么身體輕松了，反而考慮的事情變多了？

張烈生：我在IBM也是這樣的風格和做事情的方式，我很喜歡自己去思考，就算在IBM，我也會把公司的生意當做是我自己的生意來做。如今到了SAP，感覺自己更像是在做一個完整和獨立的生意，所以，我想的自然也會更多。

數字商業時代：從IBM大中華區副總裁到現在SAP中國區總裁，職位變化了，是不是意味著肩負的責任也更重了？

張烈生：是的。當然，我不是從質上去區分，而是從量上這么判斷的。我感覺在SAP做的是一個更獨立的生意，所以主動性要更大一些，自然責任也會更重。為了使SAP更能充分體現作為第一軟件公司在中國應該有的地位，我現在確實有很多事情要去做，只有做了這些事情，它在中國的發展步伐才可以更快。

數字商業時代：在美國公司打工和在歐洲公司打工有什么不一樣的感覺？

張烈生：沒有什么太大不同。IBM這樣的美國公司對市場的反應更迅速，而SAP這類歐洲公司更忠于專注自己的產品和技術，所以這是兩種不同的風格。但如果兩者之間能有很好的互補，那是最好的結果。所以，我希望能夠讓SAP的市場反應變得更為迅速。

數字商業時代：加入SAP這兩年來，你最大的體會是什么？

張烈生：應該說SAP對于客戶的專注是我感受最深的。SAP一直致力于將最佳實踐融匯于解決方案之中來幫助客戶提升管理水平。除了產品之外，為了讓客戶的系統不間斷地運營，我們在技術支持上做了大量的工作，除了所謂產品的維修服務外，我們還開發了企業級支持服務，通過前瞻性的支持幫助我們的客戶，使客戶無論是在實施的階段還是在實施之后都有一個安全的環境，運營和維護可以持續不斷并且能夠滿足企業日漸攀升的需求。這種前瞻性的服務是其他公司所無法比擬的。

數字商業時代：與IBM這樣的企業相比，SAP還需要做哪些努力？

張烈生：從跨國公司在中國的發展歷程來看，最早的時候叫“國際企業”，總部和分公司基本上都是“各自為政”，但現在慢慢發展成全球一體，像IBM、思科等公司都經過了這樣的階段。我希望SAP也能成為全球一體化的一個整體，所以，在這里會有很多事情等著我去做。

數字商業時代：SAP這幾年高層頻繁變動，也影響到一些員工的情緒。你怎么解決這樣的問題？

張烈生：首先，隨著公司不斷成長，一定會有新的工作崗位出現，對于原來的員工也會提出新的能力要求。既然周圍的環境發生了變化，有的人可以勝任，有的人不可以也是很正常的事情；其次，如果企業越來越好，那員工也會有新的機會。5年前SAP在中國只要三五個經理就夠了，現在我們的副總裁等高層管理者就有十幾位。我需要做的就是營造企業的核心價值，我希望與員工互相尊重。因此，我們不斷地投入、提供培訓機會，幫助他們提升能力，而我們也能得到最大的回報�？傊�，我們必須向前看。

數字商業時代：你在中國IT市場工作超過20年了。你有什么感受？

張烈生：就我個人而言是非常幸運的，我是25年前來到內地的，這期間我親歷了中國本土IT產業的蓬勃發展，也見證了IT和信息化技術不斷為廣大中國企業所采用。特別是我加入SAP之后，和更多的中國企業客戶有了更直接的接觸和聯系。

以往，SAP更多的是介紹全球的企業管理經驗到中國來，而現在我們也正在努力將中國本土的最佳實踐融匯進SAP的產品和解決方案中來。因為我發現很多中國企業通過IT和信息化建設不僅學習和借鑒了全球最佳實踐，還創造性地將其同中國本土的思想文化、行業應用等實際情況實現了有效結合。

“在和別人談‘清晰企業’的時候，我們自己必須是清晰的。只有先‘清晰自己’，才能讓總部‘清晰’地認識中國市場。”

數字商業時代：去年，SAP在全球范圍內推出了“清晰世界”戰略，怎么看這個策略？

張烈生：在全球經濟不景氣的大環境下，企業管理者需要及時洞察其業務網絡的各個方面，以便有效地應對目前的經濟形勢。他們需要清晰、明確的信息來重新聚焦自身的業務戰略，以簡化企業運營。因此，推出“清晰世界”策略的目標就是讓我們的客戶成為視野清晰、思維清晰、行動清晰的清晰企業，從而擺脫經濟危機的影響。

我認為，在管理信息化應用發展的歷程中，有三個階梯：第一個階梯是用自動化代替手工工作，就像多年前用計算器代替算盤一樣；第二個階梯是通過流程的改進提高效益；第三個階梯是通過信息化手段幫助企業創新，不僅是企業自身的創新，還包括企業間的協同創新。一個清晰的企業，能夠在自動化和高效的基礎上，實現管理創新，提升企業的核心競爭力。

數字商業時代：你說要做“清晰企業”，什么樣的企業才能算得上是“清晰”的？

張烈生：“清晰企業”就是視野清晰、思維清晰、行動清晰的企業。“清晰企業”應該具備這樣的特質：首先清晰企業應該是非常透明并有責任心的，這方面不僅包括企業內部管理的透明，還包括企業對所面對的外部環境的透明；其次，清晰企業還是精益和敏捷的；另外，清晰企業還應非常注重協作并以客戶為中心。只要這三個方面都做好了，就能夠創建一個清晰企業。

數字商業時代：SAP是一個“清晰企業”嗎？

張烈生：當然，在我們和別人談“清晰企業”的時候，我們自己必須是清晰的。一方面是運營，我們考慮要怎么做才能更靈敏、更高效，我們會不斷地驅動公司向這個方向發展；另一方面，我們加強與客戶價值的傳遞，這是最核心的重塑。

過去的SAP在我眼中更多的是一個擁有非常優秀的研發能力的公司。這個通過很好的產品已經可以體現出來了。今天，我們必須要把客戶的價值做得更好。未來，我們希望做出“永續軟件”，它有一個相對穩定的核心，又具有非常靈活的擴展性，同時它必須容易使用，這樣才會延長其壽命。這樣一種永續運營的軟件才能讓軟件在實施之后做到不“宕機”，運營得更好。

數字商業時代：與機遇一并而來的是挑戰，與其他跨國公司相比，SAP中國的增長會不會稍顯遜色？

張烈生：跟其他跨國公司比，我們一點都不差，甚至我們還可以做得更好一點。因為SAP所能帶來的價值和中國企業所需要的東西是非常吻合的，特別是在這樣的歷史階段，中國正處于一個快速成長的時期。在這樣一個快速成長的階段，如果企業能在這個時候用上好的解決方案的話，它將來就不會有很多的歷史包袱了，這是很好的事情。

另外，跟其他行業都一樣，我們這里也有競爭、有合作，這些都是可以同時發生的。只要競爭的本身是良性的就沒有問題。其實，SAP有很好的產品，我相信任何一個中國的軟件產品如果真的要走出國門，一定需要有全球化的理念，這個理念怎么獲得？這個可能需要20年、30年、50年，或者通過彼此互相協同、互相合作，真正實現共贏。

“雖然SAP中國的經營一向都非常穩健，也可以經得起風浪。我的目標就是把SAP中國發展成為中國的SAP。”

數字商業時代：SAP的主要市場是歐洲、美國、日本，似乎中國的位置更靠后一些。

張烈生：去年，“金磚四國”給SAP帶來了非常好的成長，亞太區一直是SAP全球業務的增長引擎，我們在亞太區的領導地位也日漸鞏固，尤其是在中國和印度，我們一直保持著健康增長的發展態勢。但我始終覺得我們應該可以做得更好。所以我要做的一件重要事情就是讓我們自己對中國市場和中國客戶了解得更徹底、更清晰。而如何激發起總部對中國市場和中國客戶更高的熱情與關注自然也極為重要。無論是技術、客戶資源、產品、品牌還是人才，我們都具備了。剩下來的就是讓總部加強對中國市場的了解，使其可以在不同方面幫助到我們。

數字商業時代：那SAP目前的狀況怎樣？

張烈生：SAP中國有很優秀的團隊和很好的產品、技術，所以注定我們有很好的客戶。我很滿意現在中國的團隊，現階段應該做好的是對人的管理，應該給他們更多的機會，包括事業發展的機會，同時幫助和引導他們做更有效的事情。

數字商業時代：總部在資源上怎么支持你？具體到人力、物力、財力的分配是怎樣的？

張烈生：怎么說呢，好的公司一定不會給你一張空白的支票。它一定會有一個機制，我們也有一個機制，我們要在機制底下去論證，得到支持。但從公司最高管理層的角度來說，包括CEO已經把這件事情列入到他們的議事日程中了。

數字商業時代：有沒有一個具體的數據來支持你，比如說一年給你多少市場費用？

張烈生：我不是務虛的人，所以我也不會去講什么時候給我一個億，或者兩個億。好的公司也是務實的，即便有這本賬都不會這樣說。所以，我們要先確定做什么事情，這件事情本身有什么樣的內容，每一件事情該怎樣去開展，而實現這些都應該有一個機制在里邊。

數字商業時代：去年SAP業績下滑引起業界猜疑，面對輿論的壓力，你有什么樣的想法？

張烈生：去年席卷全球的經濟危機，對于很多企業來說都是不容易的一年。但是我們也從中看到了企業加強管理的需求在不斷加強。

我們的團隊現在已經開始恢復并且成長。雖然我不能披露中國的具體數字，但是“金磚四國”給我們帶來了非常好的成長，在第四季度營收增長了約46%。我說到過中國市場應該有條件成為SAP全球三大市場之一。我講這句話主要基于兩個因素：一是中國有這個潛力；二是要讓總部把中國看成是一個大市場來投入和開拓，而不是一個小市場。這是公司策略最主要的指導思想，這個指導思想也得到了公司總部的認同。至于SAP中國的經營，一向都是非常穩健的，所以可以經得起風浪。

數字商業時代：你怎么評價中國的軟件市場，哪些條件有利于SAP拓展業務，哪些會成為發展的阻力？

張烈生：在中國改革開放的初期，中國的企業還沒有真正的管理。從那時開始，我們看到的是中國把大量的資源投入在以基礎設施建設為代表的硬件設施建設上。我們經常說中國的硬件很漂亮，但軟件缺乏，原因就在于此，而軟件指的就是管理。

在軟件落后的時候，中國必定會去吸收外面的東西。中國企業一定會逐漸形成一套自己的管理理念和思維體系。在中國不斷壯大的時候，再將這套具有自己特色的管理理念反向輸出。

就好像上個世紀的美國是管理的強國，很多美國管理專家都是在50年代、60年代出現的。到了70年代、80年代的時候開始講日本管理了。我相信未來20年再講管理的時候要講中國。所以，我們必須很清楚地認識歷史的發展趨勢。我們必須讓總部了解中國，雖然中國軟件的成熟度和購買流程和其他國家不一樣，但是總部必須允許這個不同。

數字商業時代：過去兩年，SAP中國做出了哪些努力？

張烈生：最近的一次是在西安和12所高校舉辦的大學聯盟。我覺得這也是機緣巧合，我以前在IBM的時候也是搞服務的，搞外包、應用管理這些東西，所以我就覺得這是一個機會，因為這個行業需要大量的人才，我們也希望給中國的生產系統提供大量的人才。

其實大家的需求是一樣的，但是怎樣一起來提供更多的資源，形式上主要還是由我們提供給學校，比方說西安軟件外包學院，這個培訓中心就可以使學生在畢業以后再有機會去培訓深造，把這些放在一起，變成一個連貫又比較靈活的做法，其中有我們直接捐助的，也有政府提供的一些資助。所以，我覺得多方合作去促成這樣一件事情，使大家都得到好處。更重要的是為了改善中國軟件業人才匱乏的現狀。

我可以做一個大膽的預測，有一天當中國非常強大的時候，中國五千年的文化也會慢慢地顯示出來，當中國的體量夠大的時候，也許它的一些核心價值觀就會浮現出來。所以，我的目標就是把SAP中國發展成為中國的SAP (本文來源：數字商業時代 作者：齊鵬)