鞏濱認為，作為一個與本土隔絕太久的海歸人士，不僅要擁有強烈的“回家”愿望，更要擁有能夠真正“回歸”的態度。

　　2010年的中國新年，鞏濱一家是在上海度過的。不再是暫時客居。大年夜，兒子在院子里放著煙花，后面就是鞏濱的家。

　　這一天他們全家人已經期盼了許久。之前，鞏濱已在美國的密執安州以及紐約學習和工作了24年，之后由于工作關系又舉家搬到香港生活了7年。

　　無論是在美國，還是在香港，在鞏濱的眼中都是在漂泊。實際上，他甚至比妻子更希望盡早結束這種旅居生活。“總覺得該回來了。中國的發展和騰飛，我不想錯過去。”2009年4月，鞏濱終于達成所愿，接到了帝斯曼遞來的橄欖枝，實現“回歸”。

　　作為土生土長的北京人， 鞏濱一口純正京腔。只要在工作時間，都是一副標準打扮，西裝、領帶和袖扣一絲不茍。鞏濱認為，作為一個離開本土很久的海歸人士，不僅要擁有強烈的回家愿望，更要擁有能夠真正“回歸”的態度和行動。

　　“回家”的路

　　《首席人才官》：回國對你最大的吸引力是什么？為了回國你都做了哪些準備？

　　鞏濱：我是一個中國人， 我一直在想能夠有機會回到大陸。我太太是上海人，她太想回到上海了。上海有她的家人和圈子，當我們回到上海她非常興奮，覺得有很多事情可以做。我們在海外這么多年，紐約已不再令人興奮。香港是一個金融社會，給人感覺又太浮躁。

　　另外， 我之前一直在拜耳負責亞太區人力資源管理，雖然管轄范圍比較廣，但是對每個特定的國家的人力資源業務并不能介入得非常深，所以，我想回國后能夠找到一個腳踏實地的平臺，在工作中找到“號脈”的感覺，因為我本人的風格是更愿意深扎，確實地深扎到一個國家里去。我在一年以前就開始找這樣的機會了，我想找到一個主管中國區的角色，從HR事業的角度，號一個國家的脈搏。

　　《首席人才官》：近幾年，有很多像你一樣多年旅居海外的華人選擇了回國。你和他們有什么不同？

　　鞏濱：在美國做出這樣選擇的人很多，我雖然在美國學習和工作了24年，但在10多年前就已經在工作上跟中國有聯系了。1992年在福特汽車時，我開始往返于美國和中國之間，與中國并沒有真正斷開。但有部分華人，他們是一下子就斷開了，斷得很厲害，斷的時間很長。中國的發展和變革他們并沒有親身體驗，現在他們感覺到中國的發展和騰飛，就覺得應該回來了。大部分人并不是因為沒工作混不下去了才回來，而是覺得作為中國人不回去親歷會很遺憾。

　　《首席人才官》：旅居海外這么多年，你與中國的關系沒有完全割斷，與那些與中國完全絕緣的海歸相比，你有什么優勢？

　　鞏濱：我親歷和目睹了中國的變革、進展和進步，尤其是從90年代初到現在的20多年來，我沒有脫節，我一直能夠感覺到這個變化，這種感覺使得我知道怎樣做事情和抓住機會，比如加入帝斯曼這個機會。另一個區別是，由于我跟中國的聯系沒有斷，當我回來會很快融入和上手做事，這就是為什么很多沒有這種機會的華人，回來后無法很快上手，無法融入的原因。他們回來后不知道自己是誰，是中國人又不能融入中國。我們去的是很穩定的國家和社會，已經發展完了，沒什么可變的了，而我們離開的時候中國還沒變，一下走了20多年，可能有些華人腦子里的中國還是離開時的樣子。這其中最大的變化是價值觀的變化，比如，他們可能不能理解80后群體價值觀的變化。還有一點就是要清楚自己的定位，在一個組織機構中，如果不能很好地定位自己，就會覺得很難受，不能適應。因此，我對海歸的任用會很謹慎，我知道他們容易犯什么樣的錯誤。

　　《首席人才官》： 帝斯曼是一家BtoB公司，與你以前供職的拜耳比知名度不可同日而語，你通過選擇帝斯曼實現“回家”的原因是什么？

　　鞏 濱：我很清楚自己的選擇標準，一是工作地點要在上海，二是一定是中國的職位，三是要是一個大的跨國企業，產品線要寬要廣，能夠與醫療保健掛鉤。帝斯曼具備這一切。當我與帝斯曼中國區總裁蔣惟明先生見面后，漸漸了解到帝斯曼跟拜耳也有共通之處，都注重平衡發展，帝斯曼專注生命科學和材料科學的平衡和交叉的創新發展，涉及得面很廣，另外，帝斯曼對中國的承諾非常清楚，這樣HR就可以有很多平臺去放手做一些事情。蔣先生描述了他的要求和愿景，還有對H R的期待，跟我的想法十分契合。背后的這一切都堅定了我選擇帝斯曼的信心。

　　“改變人”

　　《首席人才官》：來到帝斯曼后，在HR層面你都面臨著哪些挑戰？這么多年沒在國內工作，有什么需要特別適應和改變的？

　　鞏 濱：這幾年帝斯曼發展得很快，尤其在中國需要做的事情很多。公司更看重今后的機會，比如怎樣推進先進技術的應用，如何在一些創新科技領域，如白色生物技術實現突破，這一切都給我們帶來很大的空間和挑戰。H R一方面要配合公司的發展，一方面要為下一個跨越做人才準備。所以，一個比較重要的問題是人才的轉型問題。公司多年來都是以技術為主，太過從技術的角度思考問題，來開展業務和市場，今后我們想要跳出圈子，換個角度想問題，要更多地關注外界，關注市場發展和客戶需求。這需要人改變觀念，改變行為能力。這也是我對公司HR人員的要求和期待，即文化的變革和人的變革。前面說過我以前并沒有完全脫離中國，我認為

　　我應該把我在美國工作的一些好的經驗帶過來，再與中國這邊的實際情況相結合，為我所用。

　　《首席人才官》：你怎樣開始變革的第一步？

　　鞏濱：第一件事是對公司HR團隊的改變。我到任以后感覺到帝斯曼目前人力資源團隊很優秀，但是彼此之間缺乏交流和分享。我把分布在全國服務于各個生產場地的52名HR邀請到上海，召開了第一次帝斯曼中國區人力資源大會。在這次會議上，我向整個團隊介紹了我對HR的描述和要求。

　　太多時候，外界對HR有很多負面評價，我認為這是我們自己造成的。我們并沒有對自己進行正確的定位，而是把自己當成了局外人，因此在別人眼中是可有可無的。另外，很多HR給人的感覺更多像一部機器，我認為HR做每一件事一定要有人情味。這是我對人力資源管理的定位，這一理念觸動了很多人，也是我對他們的要求。比如做事的時候多想想為什么做，你的服務精神和換位思維怎樣，我希望我的團隊是能真正解決問題的。能夠成為伙伴角色，同時做好本職工作，能夠帶動變革，真正成為員工的代言人，能夠聽明白員工的意思，反映員工問題，解決協調公司與員工之間的問題與關系。我認為公司利益與員工利益本來就不應該對立，是某些人為舉措或者不合理的結構，甚至文化，使得雙方對立起來，HR就應該在這方面做工作，確保雙方是不對立的，確保公司的理念和方向員工明白、贊同和擁護，這樣才能談得上執行。

　　《首席人才官》：你覺得現在的團隊最需要什么？

　　鞏濱：更清楚自己工作的方向，這是他們目前最需要的�，F在帝斯曼公司HR的發展階段我以前在拜耳也經歷過。他們很想做出成績，但是不清楚作為HR到底應該怎么做。我特地邀請到負責帝斯曼全球人力資源的總裁來參加這個溝通會，他給出了一些高瞻遠矚的意見和要求，我同時也希望他能對中國的現況有所了解，同時深入了解大家的想法。通過這個平臺，我給大家提出了一些要求，并清晰地告訴大家我們應該朝著一個方向去努力。我深信他們會發展得很快，提高得很快。

　　《首席人才官》：通過這幾個月的實際工作，你都看到了哪些變化？通過什么渠道去發現這些變化？

　　鞏濱：H R需要為公司的各個部門提供服務。我會直接去問一些部門的負責人，問他們得到了什么服務，感覺怎樣，讓他們給我反饋意見。我從去年4月開始著手影響我的團隊，現在很多人跟我說我們的團隊改觀很大。比如我剛來時聽一位業務經理對我說，他對HR不是很滿意，說他得不到好的支持，HR部門的人說話打官腔。過了幾個月，我又找到他問他的感受，他說他在HR提供的

　　招聘服務過程中，感覺到了HR的變化，說HR工作盡心盡責，對他的需求和滿意度很關注，并幫他圓滿地完成了工作任務。我也建議他能夠直接將意見反饋給那位提供服務的同事，而這位招聘經理得到反饋后備受鼓舞。我一直在通過各種方式獲得客戶反饋，我也希望我的員工能夠及時得到這些反饋意見。因為他們長期覺得自己做的事情得不到同事的認可，有時候不知道客戶的真正需要，反而費力不討好，現在大家漸漸開始明白要首先把自己的位置和角色擺正，真正站在客戶的角度去思考問題，只有這樣，才能得大家的尊重和認可。

　　《首席人才官》： 這也是一種非常好的激勵方式，聯系你以前的工作經歷，你覺得在激勵時，對待東方人與西方人有什么需要注意的地方？

　　鞏濱：西方人和東方人不一樣，需要的激勵方式也不一樣。錢當然可以，對于中國人來講，更多的是要觸動他們的內心。不是西方那種“GOOD JOB”式的，要說明他具體哪件事做得好。誰都希望被表揚，但要有針對性，這表示你真正理解和尊重他的工作和努力。西方人沒有那么細膩，點到為止即可。與其說去激勵，不如說去關注。你用心的關注會讓他們倍受激勵，同時在工作方向上加以指導，讓他自己看到和體驗變化帶來的益處，這比什么都有效。

　　《首席人才官》：給予關注，再給出方向，然后發生改變，這是你發揮影響力的思路？

　　鞏濱：最讓我受益的信條就是改變人。我是文革一代成長起來的，我覺得毛主席的偉大在于他改變了數以億計的人。HR是為人提供服務，但同時要具有“改變人”的能力。我改變和影響了很多人，我看到了他們的變化。他們中有我的老板，也有直線經理，還有手下員工。HR應該是一個內部咨詢師，甚至是心理醫生。要改變人，首先要懂人，要真正去了解和關注，而不是表面功夫，這樣對方才會敞開心扉。要換位思考讓對方看到你想懂他、了解他。其次，要讓對方信你，這里有口碑問題，還有你本人的感召力和一貫嚴謹的作風。要讓他覺得跟你說話很安全。我會聽他們的故事不是因為我好奇，而是因為我想通過了解來改變他們，從而幫助他們。

　　《首席人才官》：你想把他們改成什么樣？

　　鞏濱：使他們能夠擁有自己解決問題的能力。有些人知道自己不如意，但不知道該怎么辦，跳不出自己的行為模式。通過我和他的談話和交流，我會幫助他們理清思路，讓他們自己找到出路。他們變得HAPPY了就好了。使他們愉快，找到方向，覺得自己有價值。我這里所說的“改變”，并不是要他們改變性格，而是改變思維模式和行為能力。

　　協同發力

　　《首席人才官》：除了擔任帝斯曼中國區人力資源副總裁，你同時還主管帝斯曼中國企業傳播的工作，你覺得人力資源和企業傳播之間是一種什么關系？

　　鞏濱：要想讓公司內部和外部的人更廣泛、深入地認識帝斯曼，需要人力資源和企業傳播協同發力。從今年1月1日起，帝斯曼中國的企業傳播部開始向我匯報，由同一個人來負責人力資源和企業的對內和對外溝通，這是一個很自然的事情。因為只要跟人和文化有關系，都應該屬于人力資源管理范疇，而做傳播和公關離不開人，特別是內部公關，更是與人力資源管理有著密不可分的關系，所以，公司希望HR能夠發揮其平臺作用，把溝通工作做好。此外，內部公關也是公司需要加強的，因為公司逐漸發展壯大，目前在全國共有14家生產場地，這些廠里的員工為公司的發展做出了卓越的貢獻，員工向心力調查顯示，有些員工會覺得歸屬感不強，這正是需要我們人力資源和企業傳播雙方共同努力配合來改善的問題。

　　《首席人才官》：你準備怎樣從雇主品牌角度開展對外溝通工作？

　　鞏濱：雙方面的，內外一起做。我覺得對公司來講要想把外做好，應該先把內部品牌做好。首先要讓員工認可，特別是企業文化的營造，讓員工開始真正理解公司的價值觀是什么，以及在價值觀指導下員工要具備什么樣的行為能力，這是打造品牌的動作之一。很多人沒聽說過帝斯曼，一方面是因為我們BtB的公司性質，以前的文化對此不是很重視，覺得只要我們把產品質量做好，銷售好就可以了。但是時代在變化，中國更是飛速發展，我們要思考如何在這樣變化和競爭激烈的環境中吸引和留住我們的人才。帝斯曼是一個勇于變革的公司，我們深刻地意識到品牌價值，員工向心力的重要意義。每個員工都應該知道帝斯曼生產的優質材料會用在哪，都應該為此感到驕傲和自豪。公司也一直在努力嘗試各種有效的溝通方式，但是在中國，我們需要更快速，更動態的進行深入有效的溝通。包括我自己也在主動推動很多事情，我的一項重要工作就是配合中國區總裁蔣惟明先生出席各種與雇主品牌建設相關的會議，期望加快公司雇主品牌的打造進程。

　　關于鞏濱：

　　鞏濱于1956年出生于北京，獲美國密執安大學商務管理碩士學位。鞏濱于2009年4月加入帝斯曼中國，出任帝斯曼中國人力資源副總裁。自1991年至2008年間，鞏濱先后在福特汽車、德勤咨詢和安然公司任人力資源總監之職。在加入帝斯曼之前，鞏濱于拜耳醫藥保健公司擔任亞太區人力資源總監，管理其下設的處方藥、非處方藥、糖尿病保健和動物保健4個應運分部超過14個亞太國家的4500名員工。在從事人力資源工作之前，鞏濱在美國的汽車行業擁有4年的業務拓展經歷，主要負責合資企業的發展和運營管理。