一度接近“臃腫”的福特汽車，自2007年開始了“一個福特”的“瘦身”戰略計劃。在這一計劃之下，人力資源部既要高瞻遠矚，又要輕裝簡行。

　　在金融危機以前，無論全球范圍內還是在中國，福特汽車的綜合實力和市場地位都還不是最好的，即使和同處一城的通用相比，福特也略遜一疇。這讓這家美國老牌汽車巨頭有點懊惱。于是，在2006年9月，波音前副總裁艾倫。穆拉利從福特家族傳人比爾。福特手中接過“帥印”，出任福特汽車公司總裁兼首席執行官。隨后，“一個福特”的戰略誕生，在這一計劃下，福特將旗下路虎、捷豹汽車品牌賣給了印度塔塔集團，謀劃出售沃爾沃品牌，同時拋售了持有的多數馬自達股票。

　　某種程度上，是金融危機給了福特打翻身仗的機會，而“一個福特”的戰略讓福特緊緊抓住了這一機會。正當底特律的另兩家汽車巨頭通用、克萊斯勒申請美國政府破產保護時，福特在2009年3月宣布放棄美國政府的援助，“福特人”對福特未來前景持樂觀態度。

　　“雖然我們今后在商業環境方面仍面臨巨大考驗，但是對福特而言，2009年是關鍵性的一年，拿出了迄今為止最強的證據，證明我們的‘一個福特（OneFord）’計劃正在取得效果，也標志著通過團隊的協同努力，充分利用我們的全球規模，我們正開辟一條通往盈利性增長的道路。”福特汽車公司總裁兼首席執行官艾倫。穆拉利（Alan Mulally）表示。

　　而這種信心多半程度上緣于近兩年福特開始做減法，無論是組織機構“瘦身”，還是新車型開發，在“一個福特”的戰略影響下，福特都能夠在全球范圍內調集最優良的人力資源，去支持一切可能和將要實現的計劃。這讓福特以往留給外界的百年老店“臃腫”形象一掃而光。

　　“一個福特、一個HR”

　　對于福特（中國）來說，“一個福特”戰略實施后的最大變革發生在2009年下半年，福特將其亞太及非洲地區總部由曼谷遷至上海，這預示著福特開始將更多的關注放到中國這個全球最大的汽車市場。

　　在福特，人力資源部是最早介入到所有戰略計劃的部門之一。“我們有一個執行會議，全部都是高層領導與部門最高領導參與這個會議，HR一定也會參加，他們會知道所有的動向，并迅速給出建議，之后馬上為這一計劃做準備，所有H R都要知道需要配合的有哪些工作，需要什么數據，這些都是在這個會議上面來討論的。”福特（中國）的一位人力資源經理說。

　　直到現在，人力資源部都還忙于總部搬遷的后續工作中。“亞太非總部從曼谷搬到上海涉及到很多人員的流動，HR要照顧他們的家庭生活等方方面面的事情。例如我的同事黃平在新的APA總部招募員工；我們在上海舉行了為期3天的高管培訓，大概有60多名高管參加培訓，其中也包括長安福特馬自達汽車等公司的高管。另外我們也給一些來到上�？偛康膯T工進行一些培訓，讓他們可以適應未來的生活。”

　　在福特（中國）人力資源副總裁戴沛德看來，“一個福特”的戰略意義是用福特全球的研發能力幫助中國消費者設計汽車，而所有計劃的執行，重中之重都是在于“人”這個關鍵因素上。

　　“對于我自己而言，我本人也非常堅信，任何事情都要有一個愿景，但在這個愿景背后要有一個切實可行的計劃，若要使所有的計劃得以實現，就要有優良的人力資源。只有當你擁有這樣優良的人力資源作為財富的時候，你才可以去談產品的生產，才可以去談如何將行動計劃付諸實現，如果你沒有優良的人力資源，沒有特別優秀的流程，也沒有一種正確的信念或是一種正確的企業文化，你也不可能將這個公司的業績做到最好。”戴沛德強調。

　　由此看來，人力資源的根本作用是要把福特在全球的資源最大化，使得全球所有的資源能夠同心協力地通過HR的作用與平衡，達到最佳效果。這個效果就是以一個團隊的精神進行合作。

　　“‘一個福特’戰略的起始可以看作是產品的設計和生產貫穿其中，但同時它也可以延伸到人力資源的部門和范圍上，比如福特亞太和非洲地區總部的所有HR，他們在‘一個福特’的戰略當中起到了至關重要的作用，他們作為地區總部關鍵的聯絡人，使得我們在中國的業務能夠更好地融入到全球流程中去，他們是代表福特亞太和非洲這樣一個地區總部，所以我們是可以很好地融入到‘一個福特’戰略系統下的全球人力資源里去的。”

　　“一個福特、一個HR”的戰略意義還在于把分布在全球的不同市場連接起來，并將這種連接推向一個新的高度。

　　“舉例說，公司在七個國家或地區設有分公司，這相當于七個市場，在這七個市場有不同的相對獨立的財務系統、HR系統等，這就相當于7倍的工作量。而在‘一個福特’的戰略下，我們是統一執行和統一溝通。”戴沛德認為，“一個福特”戰略的核心思想就是要去除重復的工作和流程，使得人力資源在全球范圍內保持一致性，提高工作效率。

　　壓力與機遇

　　宏觀戰略下的人力資源工作已經非常清晰，如何才能將愿景變成現實？對上任才一年多的戴沛德來說，壓力不可小覷。

　　“目前人力資源部有一群非常高素質的人才，以往也做出了出色的工作成績，在人力資源領域，他們大多數都有5-6年的福特工作經驗。”在人力資源部大把人才在握的同時，戴沛德也坦露了將來會遇到的困難，關鍵是如何在擁有這些高素質人才的基礎上，能夠讓他們發揮出“1+1＞2”的功效，特別是將一個團隊下的強大功效發揮出來。

　　在過去，由于眾多原因，使得福特在團隊協作方面并沒有怎么凸顯自身優勢。但在“一個福特”戰略下，人力資源部所發揮的作用才開始顯現。此外，多數的公司都希望H R能以全局觀思考，但在具體行動和執行力上本地化的程度更高一些。對于福特這樣一家國際化很徹底的公司來講，它在不同國家擁有不同的市場，因此，如何把“一個福特”的戰略運用到本地市場中，也是人力資源面臨的挑戰。

　　“現在，公司的凝聚力更加強了，而且團隊合作的能力也更加強大了�，F在每人身上都掛著‘一個福特’的胸牌，我們會盡力實現上面所寫的要求，并且希望借此把HR部門的工作推向一個新的高度。”戴沛德一邊展示著胸卡一邊說，胸卡上印著“一個福特”的戰略目標和細則。

　　在中國，其實戴沛德有機會把人力資源工作做得更加有影響力，因為中國繁榮的汽車市場讓福特把發展重心偏向于此。福特在歷史上向來都把人力資源視為公司的“第一資源”，早在上世紀初葉，福特汽車創始人亨利。福特可以說是最早提出科學管理的企業家。他還是T型汽車流水線的發明人，正是從那時開始，汽車走進了尋常百姓的日常生活。而在人力資源領域，亨利。福特提出將工人工作的時間從每天9小時減為8小時，并向他們提供每天5美元的報酬。這一薪酬水平遠遠高于當時美國工人每天2美元的平均薪值。

　　“人力資源對于整個公司和業務來講有非常強大的影響力，它從某種程度來講是公司的商務合作伙伴，對于公司未來的運營和規劃，以及高層調動或者是改變，都能夠起到非常關鍵的貢獻和作用。”戴沛德希望HR扮演的角色是，既能幫助管理層在正確的時間作出正確的決策，同時也使得管理層能夠對他們所作出的決策負責，而這些決策最好也和員工有關。

　　過去幾個月里福特（ 中國） 的人力資源部發生了一些變化，中國區招聘經理等人已經從福特中國到亞太非地區總部工作。在南京發動機工廠的人事經理，隨著發動機工廠要進一步進行擴產能，接下來她有很多的工作，要招聘更多的人才。另外在南京的研發中心，也同樣要進一步的擴大業務范圍，那里的人事經理也面臨招聘更多工程師的工作。

　　戴沛德的上任也為人力資源部帶來了很多新的理念，“人力資源月會”正是在他的主導下開展的。這個會不僅作為福特中國的HR參與，而是福特在中國各個機構的HR都來參加，談公司的現狀怎樣， HR要去了解哪些，人力資源部當下還存在什么問題，應該做什么樣的準備……

　　“我們所有在人力資源方面的變革與成長都與我們在中國業務的成長是分不開的”。戴沛德在最后說。

　　最終的目標是本土化

　　《首席人才官》：2009年初你開始擔任福特中國區人力資源副總裁，當時總部為什么派你來？希望你完成怎樣的使命？

　　戴沛德：我來到中國，不是帶著某種特殊使命而來，而是想來中國。在中國待了一年以后，我以觀察、傾聽、學習的態度在這里工作。其實之前我也在世界各地有此類工作的經驗，在亞洲，包括在日本、泰國、菲律賓都有人力資源的工作經驗，我想這可能是總部派我擔任福特（中國）人力資源副總裁的原因之一。但是在這種世界范圍內取得工作經驗之后我有了一個觀點，即不能因為自己在很多地方工作過，就假設很多事情我都游刃有余，其實有這樣的態度是很容易犯錯誤的。

　　對于我來說，一個很大的挑戰就是如何把我在中國所學到的東西很好地和福特的內部流程及福特的哲學更好地融合起來。只有這樣，才能使我們在中國創造出更強勁的業務架構和更強勁的表現。

　　另外，我也希望能夠通過我對H R的培訓和培養，希望他們不僅是在中國而且在整個區域有更多的機會去做HR相關的工作，使他們也可以像我一樣有機會到世界各地在不同的地方來做HR方面的團隊領導，他們也應該和其他地區的HR同事擁有同樣的機會。但本地化是一個長期的承諾，我必須要給這些同事機會，使他們能夠獲得相應的經驗和相應的競爭力，并且可以勝任這樣的工作。我想，這就是我在中國的使命。

　　《首席人才官》：你怎么看一家企業的人力資源管理，以及人力資源所發揮的作用？

　　戴沛德：其實在很多國家大家普遍認為HR是一個事務性的部門，就我來看，我認為HR應該是公司非常重要的商務伙伴，因為HR部門將對整個公司的運營產生非常大的影響。對于未來的遠景，我希望所有HR的同事們都能夠成為熟悉公司業務以及熟悉市場的一批專業性人員，比如他們能夠看懂資產損益表，能看懂公司報賬損益表，也可以看到在市場層面這個行業發生什么事情。

　　如果HR的員工能夠成為從商務角度來講的好員工，那他一定能夠成為優秀的HR員工，因為優秀的HR員工不僅要懂行業，也要懂得如何把對的人引入到這個行業當中為我們做更大的貢獻。

　　《首席人才官》：你覺得員工進入福特工作，是因為公司的文化和價值觀吸引他們進來的嗎？

　　戴沛德：我想是的，肯定有一部分原因是他們看到我們福特優良的傳統，或者是過去成功的故事，他們愿意加入到福特公司。 另外一個方面是我們為福特的員工提供非常有前景的未來，包括一個員工個人的成長，因為他們有機會能夠加入到一個優秀的大公司，對個人成長也是非常好的事情，而且這個公司也充分地尊重員工，尊重員工的價值觀。從這個行業來講，我們是做汽車的，你每天走在街上會看到自己公司生產的產品，你回到家里也會跟自己的親人或者是朋友談論車或者是整個汽車市場，所以整體來講它是能夠牽動你情緒的企業�？偠�言之，我們在一個非常有潛力的行業里面，一個非常優秀的企業里面，這都是吸引員工來為我們工作的因素。

　　《首席人才官》：從人力資源的角度來看，“一個福特”的最終目標是什么？

　　戴沛德：我想，在不同的市場要取得成功必須要有一個強有力的高層領導，所以作為一個核心理念來講，我們就是要先把本地的人員招進來培養成為高層的領導，把他們推上去。這是一個本土化的過程，我希望這個過程可以更快地進行并且實現，現實是在中國我們已經損失了一些非常優秀的人才，有些可能是我們沒有招到或者是被人獵走的，但是我們的目標是不變的，要吸引更多的優秀本地人才，先把他招進來，通過培訓把他推到高層的位置上。

　　我希望今后有人可以代替我的位置來做我的這個工作，不僅是在福特中國人力資源副總裁的位置上工作，他還可以到福特其他海外公司去做更高級別的工作。這都是有可能的，我沒有辦法說是兩年、五年，還是十年，但最終是會實現的。