1. 讓管理者的薪資“面臨風險”

　　拉爾夫-拉爾森在2007年的年度報告中稱：GE的五位頂級管理者去年有70%的薪資都“面臨風險”。

　　因為在管理人員的薪資當中有很大一部分是要到一定時間后才能實現的長期股權獎勵，這就要求其績效能夠保持較長一段時期，然后才能真正兌現。這些工具得以使管理人員的利益與股東的利益緊密聯系在一起，因為他們的價值都取決于公司股票的表現。在授予股權獎勵時，我們強調的是對GE的整體績效的長期貢獻，而不是狹隘地專注于個人業務或職能。

　　很好的一個例子就是，2003年管理發展和薪酬委員會曾授予公司首席執行官25萬個單位的五年期（2003～2008年）績效股票單位，由股票增值權和限制性股票單位組成，因此這次的報酬完全是基于股票形式的。通用公司首席執行官伊梅爾特如果在2008年完全得到這25萬個股票單位相應的股權，必須實現兩個目標：2003～2008年公司的營運現金流平均每年增長10%；2003～2008年間的股東總回報等于或超過標準普爾500同期的股東總回報。只實現其中任意一個目標只能得到12.5萬個股票單位，兩者都未能實現則不能得到這項報酬。高績效高回報，但是同時也是有著很大的風險的。

　　GE要求公司的高層管理者持有特定數額的公司股票。由于董事會是在2002年9月提出的這項要求，這個股票數額就確定為執行官們2002年9月基本薪酬的倍數。在2002年9月之后當選的高級執行官，持有股票的數額取決于他們晉升到這個高級執行官職位時的基本薪酬。對于公司高級管理人員持有公司股票的數量（以各自的薪酬數量為基數）有一定要求，首席執行官要求持股6倍以上，副董事長最低持股5倍，高級副總裁最低持股4倍等。

　　2. 短期與長期平衡

　　為了達到近期和長期績效回饋之間的平衡，對于管理層，GE采用了不同類型的薪資組合。這一計劃包括工資、年度獎金、長期股權和績效獎勵，遞延報酬和養老金。根據高管對公司短期和長期增長所做的貢獻情況，平衡上述各項報酬。值得注意的是，隨著管理人員在公司內職位的提升，其整體薪資中有“風險”部分的比例也隨之提高—這意味著這一薪資需要視目標達成情況而定，比如收入、回報、每股利潤和現金流等方面的切實增長。

　　年度激勵薪酬（或者說“獎金”）與明確的績效目標直接掛鉤，是獎勵當前績效的主要方式。然而，這并不是想要鼓勵管理者追求短期效果，或是冒過大的風險去創造短暫的良好業績。因此，這些獎金也與之前年度的表現相關，不僅要考慮管理人員在本年度的活動，同時也將其在前幾個年度的績效和獎金納入考慮范疇。

　　由于公司的目標是持續的長期績效，對于管理人員績效的評估，GE并不只是簡單地考核其業績數字，因為單純只看數字可能會導致錯誤的激勵。因此，管理發展和薪酬委員會對于管理人員的考核還會對一系列的主觀因素加以評估，最終得出恰當的薪資水平。委員會成員認識每一個高級領導，這也就可以清楚地了解高級領導人員的業績完成情況，以及其是否激發了手下員工的信任和信心，是否做出了合理的判斷，是否具備誠實守信和尊重他人的良好記錄，這些都會成為影響管理人員薪資水平的重要考核標準。