世界性經濟危機的爆發，使到中國經濟進入了新一輪的調整周期。在不確定的大環境下，企業如何生存成為人們最為關注的問題。這時就要求企業要不斷提升成本管理的能力，因為沒有強大的成本管理能力，企業就可能會在這次危機中死掉。因此，許多企業都把成本內控放到非常重要的位置上來，而在企業中廣泛應用的全面預算管理正是成本內控的有力工具之一。

　　人才對于企業的重要性不用再贅述，所以一個企業的好壞，跟企業的人力資源管理息息相關。因此，加強人力資源內控管理，特別是在適當的成本預算下做好吸引人才和留住人才是企業人力資源部門主要職責之一。但張遠達這幾天就比較煩惱，他是公司的CIO。他的公司目前正在實施用于成本內控的全面預算管理軟件系統，其中包括人力資源IT內控系統。但由于HR部門對于IT內控與全面預算管理的片面認識，使到IT部門承擔了很多原本不應該屬于它的工作。原因是HR部門把成本內控與全面預算管理的繁瑣工作都推給了IT和財務部門。但是，在張遠達看來，這種做法是不負責任的。因為成本內控與全面預算管理永遠都不應該被看成只是IT部門和財務部門的工作，而應該是各個部門承擔的共同責任。

　　一.全面預算管理在人力資源上的誤區

　　張遠達認為IT部門在負責實施成本內控管理軟件時，可以在工作中起到很好的帶頭作用。但是從長久來看，成本內控與全面預算管理應該是整個公司的工作，而不是某個具體部門的。例如，在人力資源管理上實行全面預算管理內控系統的核心是為了對人力資源進行安排、計劃、分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。但在實踐中，張遠達卻發現由于HR部門對全面預算管理理解的片面性，致使在人力資源上實施全面預算管理內控系統時存在不少的誤區。

　　(1)HR單純從財務上認識人力預算管理

　　提起預算管理很多人馬上聯想到這是“財務和數字”的事情，這是很正常的。但是，全面預算管理不僅僅是“財務和數字”的事情，或者說不僅僅直接針對“財務和數字”，因為它同時還包括圍繞“財務和數字”的諸多方面。但許多HR主管在實務中卻認為預算只是一種純“財務和數字”的行為，這也是無法使全面預算管理在人力資源管理上得到有效實施的一個關鍵因素。

　　一般來說，全面預算是在財務預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為全面預算管理只是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把全面預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。但實際上，全面預算管理內控體系涵蓋著企業管理的方方面面，也包括人力資源方面的管理行為。財務預算只是以數字為基礎的綜合反映，盡管各種預算最終可以表現為數字預算。但人力資源的預算基礎還是以人員招聘、員工關系、薪酬福利、員工考核、社保醫保、員工培訓、考勤加班統計等管理環節為基礎，這些內容并非僅僅是數字。因此，單純的、直接把人力資源全面預算管理理解成“財務和數字”式預算，往往會造成片面的、局部的、短期的管理行為。

　　(2)對全面預算管理的內涵存在誤解

　　在與HR主管的溝通中，還有一個事情讓張遠達大為頭痛。就是預算很容易讓人認為只是“預測+計劃”，而忽視了還有其它的行動如執行、分析和預算調整。實際上一個完整的、有效的全面預算管理應遵循PDCA(計劃、執行、控制、改進調整)閉環管理過程。所以，全面預算管理對執行、控制、應變的意義更大于預測和計劃的編制。也就是說，全面預算管理不能簡單的認為只是預算編制和預測估量，其重點應是通過加強預算的執行、控制和分析，提高企業的執行能力，從而保障企業的人力資源管理能及時應變和有效的得到執行貫徹。

　　因此，全面預算管理最大的特點在于對預算執行過程的控制：即通過全面預算管理讓一切皆可控。也就是說，其管理目標可概括為：事前有計劃、事中可控制、事后能考評。因此，在人力資源上實行全面預算管理體系既包括人力資源預算編制，也包括預算的執行、監控以及事后對預算的考評，并且在這個過程中始終貫穿著價值和行為的雙重管理。它是一項過程監控管理手段，預算管理始于預算目標，終于預算考核。所以，當將全面預算管理與人力經營目標、激勵考核相聯系時，就可作為過程管理手段對人力資源的管理目標實現過程進行監控管理。

　　(3)預算時只重結果，忽視過程監控的重要性

　　在與HR主管溝通時，張遠達還發現了另一個重要的事情。就是以前的預算管理沒有對預算執行情況進行全過程、全方位的監控，只是為了做預算而編制預算。對人員招聘、培訓、考核、激勵等環節都沒有嚴格按預算計劃來控制，也沒有詳細的檢查預算的執行情況，更沒有通過對比分析來研究變動趨勢，確定差異程度和性質，以及造成差異的責任。

　　也就是說，張遠達發現公司只是將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度上空白，而沒有將全面預算管理作為企業實現人力戰略的具體手段。實際上，在人力資源管理上實行全面預算管理系統的重點不在于企業有沒有預算管理制度，重點是在于在人力資源管理上的預算管理是否有效的被實施和落實。如果在預算管理時只看重結果，而忽視過程監控的話，實際上就等于根本上就沒有實行全面預算管理內控體系。

　　二.避免實施全面預算管理誤區的策略

　　構造一個完善的、易操作和持續有效的人力資源全面預算管理內控體系，張遠達認為需要圍繞以下三個層面來考慮，并需要不斷結合企業的實際情況進行調整與實踐。

　　(1)根據企業要求確定人力資源的預算管理范圍

　　一般來說，全面預算管理的一個基本原則是：影響企業人力資源戰略目標的一切活動都應納入全面預算管理的范疇中。因此，根據預算對象的類別，企業人力資源全面預算管理可分為整體人力預算和責任單元預算。而根據全面預算管理的功能，人力資源預算則可以分為戰略預算和管理預算。其中，戰略預算是企業高層次的、宏觀的、確定基本人力資源政策的預算;而管理預算是企業低層次的、微觀的、具體執行性的人力資源行為的預算。

　　(2)重在過程控制，加強事前、事后控制

　　實施全面預算管理的關鍵是預算執行，因此必須要提高人力資源管理的預算控制力和約束力。而提高預算的控制力和約束力的關鍵，則是要落實好管理制度。也就是說，全面預算管理是一個系統工程，沒有組織與制度上的保障是幾乎不可能成功實施的。因此，要把全面預算管理的過程控制作為加強內部基礎管理的首要工作內容，即成立預算管理組織機構，并確定預算管理的責任人，做到事前有預算計劃、事中有過程監控，而事后則有檢查和總結。

　　例如，人力資源的預算費用的使用應建立報告和審批制度，只有經授權或批準后，相關的費用才能納入預算。否則，預算就難以起到控制作用，事中控制就會流于形式。同時，建議每月人力資源的預算執行完畢后，應要從總體上對預算的編制和執行結果進行檢查、分析不足和總結經驗。因為全面預算管理的過程控制不但需要從總體上的“數字”關注，更要從作業上的流程關注。

　　(3)建立定期分析制度，及時分析預算差異

　　全面預算管理的另一個重要特點是要進行預算分析，并要逐層進行。這在人力資源上實施全面預算時也不例外，而且按張遠達的經驗認為這是非常重要的事情之一。他得到的經驗是：在應用全面預算管理時，與人力資源相關的責任部門每月要召開一次人力預算分析檢討會議，要對預算執行情況進行認真分析，如有差異要立即找出原因，并提出解決方案。也就是說，需要定期對人力資源預算管理進行專項分析，及時發現問題以便調整和總結，同時建立全面預算管理的歷史經驗數據。