可以毫不夸張地說，管理科學正在行之有效地改變著世界的面貌。愛瑪客公司就是在德魯克的管理思想指引下成功的一個典型。這家公司從2003年開始，已經連續6年被《財富》雜志評為全球最受尊敬的外包服務企業。它的全球員工接近24.5萬人，目前在45個國家和地區提供服務，去年營業額超過115億美元。但是，它所做的工作卻大大超乎人們的想象，甚至讓人大跌眼鏡。它是一家專注于醫療行業和醫院的公司，做的都是非常不起眼的、幾乎沒有任何技術含量的小生意。

    “醫院環境的保潔工作；醫療的輔助服務，如給病人送病歷表本、給病人推輪椅等；醫院的餐飲、送餐和洗衣服務。只要是醫院的醫教研之外的非核心業務都是我們專注的。”愛瑪客中國區副總裁王永治這樣介紹他們的業務。以藍領為主體的工作特性并沒有妨礙他們踐行科學的管理模式，因為好的管理不會因為員工受教育的程度不同而在效果上發生任何改變。

公仆型領導

    德魯克警告說：“沒有正直，領導力就會淪落成一種滑稽的鬧劇。”在王永治看來，這也是愛瑪客對公司管理層的最基本要求。正是因為正直，愛瑪客從來沒有回扣，卻做到了行業的領先者，這都是正直給予企業的回報。正直的領導才能得到員工的衷心擁戴，正直的企業才能得到同行及客戶的尊敬和認可。

    愛瑪客還極度重視德魯克所強調的“卓越領導者”的領導力，他們力圖把每個公司領導者都打造成“卓越領導者”。愛瑪客的理念是，不管你的部門外部環境如何，作為一個領導者，如果你撐起了一把大傘，你有正確的領導力和領導行為，然后你創造了一種非常積極的以績效為核心的組織氛圍，你的業績是自然而然的結果。

    雖然愛瑪客強調領導力的力量，但它拒絕“威權管理”。王永治介紹說，在他們的美國總部會議室里，掛著德魯克給公司的一個題詞：你們是做人的事業的，是培訓和發展人的事業的。

    而在美國總部門口的一座雕塑，講述的是耶穌跪在他的門徒面前，給他的門徒洗腳的故事，雕塑下面的題詞是“公仆型的領導”。而這才是愛瑪客所倡導的最真實的管理理念。這跟德魯克的“領導重要的責任不過是仆人”的思想也是一脈相承的。

    作為公仆型的領導，應該做些什么呢？王永治再一次引用了德魯克的話：“領導者的工作不是提供能量，而是釋放能量。”在愛瑪客，高層管理者的工作其實非常簡單：只要天天琢磨，怎么樣讓自己的下屬和員工把他們的能量都釋放出來、激發出來。而他們所要操心的就是給下屬和員工“充電”、培訓之類的簡單事務。

員工是資源

    愛瑪客引發員工釋放能量的核心舉措就是讓員工實現使命上的認同。針對受教育程度不高的藍領工人的使命觀教育有著不小的難度。愛瑪客針對一萬多名員工開展了板報與繪畫比賽，每一個清潔工，每一個運送病人的工人，每一個水電維修工，都要用自己的雙手來詮釋他所理解的使命是怎么一回事。這些板報或繪畫，雖然表面看似幼稚，但其實在整個過程中，已經讓員工從內心里理解了企業的使命是什么。最后，這些作品中的優秀設計會被做成非常精美的宣傳頁，印發在公司所有的相片上。這些小小的動作，實現了員工們對于公司理念的認同。

    作為公仆型領導主導的公司，愛瑪客也一直把員工放在至關重要的位置。由于勞動力成本是服務業里最大的一塊成本，所以愛瑪客的很多同行，從醫院里把業務接過來以后，就把勞動力通過勞務派遣的形式，又外包出去，這樣就可以回避社會保險和加班工資等各種成本。但愛瑪客沒有這么做，直到今天它也沒有一名員工是勞務派遣的，或者把業務外包，它認為員工是公司經營的根本，絕對不能外包。王永治介紹說，在愛瑪客作為一名高層經理，當趕到員工工作現場的時候，一定會停下來，不會視而不見。如果能夠停下來，問候一聲、握一下手或者說聲辛苦了，這在員工看來，是一種尊重。

    有了員工的幫助，有了使命的推動，整個公司在創新上就會更加得心應手。在這樣的服務行業里也依然為創新留有巨大的空間。德魯克認為，“創新未必是發明創造或者技術革新，創新是創造新的客戶滿意，或者新的客戶認知價值”，而愛瑪客把德魯克這種創新思想應用到了現實中的每個細節。四川華西醫院，擁有43萬平方米的面積，4000張床位，每天門診量超過1.1萬人，光它的院落，如果徒步走的話，要花上幾十分鐘的時間。愛瑪客的清潔工人為了快速地撿起地上的煙頭，他們都是穿著輪滑鞋來工作，每天飛速地在人群中穿來穿去，把煙頭撿起來，為病人及其家屬、醫生護士們創造一個最潔凈的環境。而這就是愛瑪客和客戶們一致認為的最真實和生動的服務創新。它與高科技無關，與技術無關，但最真實地給醫院形象添了彩，給人們的優質生活提供了便捷。

業績激勵法

    到底該怎樣才能最有效地激勵員工呢？激勵的核心究竟是什么？加薪、晉升、獎勵？還是讓員工滿意，讓員工獲得尊重，給員工自豪感？王永治的探索結果是，以上都不是，還是德魯克的詮釋最為精當。德魯克認為，“對員工最大的激勵就是幫助他獲得業績，只有業績才能讓他獲得成就感。不是加薪不是晉升不是獎勵，那只是結果而已。”德魯克關于激勵的研究，迅速給愛瑪客指明了方向，并直接影響了王永治這兩年來的實踐。

    作為運作副總裁，王永治在愛瑪客中國的工作包含“現有業務的增值”和“優質保留客戶”兩大塊內容。2007年，他上任之前，公司的客戶保持率是86%，他上任后的兩年，客戶保持率分別高達100%和99.7%。他上任之初，當時現有業務的增值比率只有2.2%。他積極拓展現有業務，使之在2008年上升到了10%，占到了總增長的45%，而2009年升到了12.7%，占到了總增長的58%，超過了新業務的增長。王永治認為自己主抓業務飛速成長的核心原因就是把員工創造業績的積極性給調動起來了。他遵照德魯克的說法，“給員工一項要求很高的工作，更具有挑戰性的工作，最能激發他去提高績效。沒有什么能比他以高超的技藝獲得的成就更令他感到自豪。自豪來自于他實現了業績，而不是你讓他自豪。”員工在科學的管理理念指導下和管理團隊的鼎力幫助下，從參與銷售到取得業績，從個人完成業績到部門完成業績，每個人都被一種熱情所感染著，從來沒有一種獎勵能讓員工迸發出如此巨大的能量，讓業績得以如此飛速地提升。

    公司通過不斷釋放員工的能量，持續創造新的客戶滿意度；而員工通過對績效的不斷沖擊，來實現個人的最大成就。德魯克這種相輔相成的管理邏輯把愛瑪客推向了一個更高的高度。