2009年7月17日，友阿集團控股的家潤多在深圳上市，總算實現了其多年的夢想。家潤多能夠上市最大的本錢，源自于其在長沙百貨行業較高品牌知名度和市場占有率。為此，家潤多公司的董事長胡子敬在家潤多于上海香格里拉舉行的路演現場，面對上投摩根、交銀施羅德、太保資產、中信證券這些大機構，敢于放出豪言“我在長沙打的士，都不用掏錢，大家都認識我”。不可否認，在長沙，胡子敬和家潤多確實擁有這樣的“江湖”地位，這一切的緣由還得從家潤多的發展歷史談起。

　　家潤多的前身是原長沙友誼集團，讓胡子敬和友誼集團的一舉成名，源自于九十年代初沸沸揚揚的“五虎鬧長沙”的激勵商戰。商戰最終的結果，友誼集團兼并了瀕臨破產的中山，而曉園破產出局。接著在九十年代末，利用長沙另一家主要競爭對手阿波羅集團老總因經濟犯罪入獄的機會，趁機并購阿波羅集團，成立了友誼阿波羅集團團，從而徹底奠定了友阿集團在長沙百貨市場的首屈一指的江湖地位。

　　應該說，在友阿崛起的過程中。胡子敬帶領的友阿集團在長沙百貨商業市場確實有過人之處。其在品牌、營銷、管理、政府關系、媒體公關等方面表現出比其他競爭對手更強的實力。當然，在那個時期，胡子敬和友阿的對手主要集中在一些商業國有企業方面。但與此同時，隨著一些境外零售商沃爾瑪、家樂福等的進入，一些國內民營的零售商如新一佳、國美等的迅速崛起。這些新的市場環境變化都帶給了胡子敬和友阿集團巨大的危機感。此刻友阿集團國有企業的屬性，由于體制上的制約，已經嚴重影響到了友阿集團的發展壯大。于是，胡子敬在上世紀九十年代末，主動爭取到了長沙市國企改制的一個名額。經過一番折騰，友阿集團最終在2000年成功實現了改制。其中胡子敬個人以500萬的資金投入，成了友阿集團最大個人股東。友阿改制這個案例，在當時被認為是一個成功的國企改制樣板，引起全國各地商界人士，紛紛過來取經。此時在所有人看來，友阿集團既有市場地位，又有優秀的領導者，還有成功改制后的靈活機制，那么友阿必然會得到迅猛的發展，會從長沙走向湖南，走向全國，成為全國百貨業的龍頭企業。但后來發展的事實，卻讓大家大跌眼鏡，一直到家潤多實現上市的時候，友阿還依舊龜縮在長沙這塊“一畝三分地”上，而市場份額卻一步步被對手蠶食鯨吞。

　　友阿集團在改制后的第一個大動作，就是投入巨資將之前已經開始布局的家潤多這塊超市業務快速做大。當時雄心勃勃的胡子敬和友阿集團計劃要在全國開幾十家超市連鎖店，銷售額定位在200億。這種雄偉目標很快就潑了冷水。在友阿集團的大本營——長沙，其投入巨資的賀龍體育館家潤多店，僅運營幾個月就因巨額虧損而關閉，接下來都是一系列對其超市業不幸的消息，最終只好在2006年無奈的將家潤多超市80%的股份出售給購寶集團�？梢哉f，友阿集團在超市業的進軍堪稱全軍覆沒。而就在友阿集團進軍超市業兵敗之際，在湖南崛起了另一家主營超市業的零售商“步步高”。步步高的創始人王填夫婦在湘潭自1995年白手起家，在短短的十幾年時間內快速發展壯大，在2008年搶先家潤多一年先行上市。而在2008年，步步高實現了50多億的銷售額，2億多的利潤，以非常明顯的優勢壓倒了已經主營百貨業的家潤多不到20億的銷售額和0.95億的利潤。這讓胡子敬和友阿集團充滿了尷尬。

　　不過讓胡子敬和友阿在超市業敗于小老弟“步步高”，更為難堪的是，隨著日資企業平和堂和北京的王府井百貨入駐長沙城，友阿集團在其主打的百貨業方面也是節節敗退。長沙城里單店營業額最高前兩名的早就不是友阿集團旗下的幾大商城。友阿集團只能勉強通過旗下單店數量多，累計在一塊才勉強成為長沙城的百貨業老大，而單店的經營效益是遠遠低于排名前兩位的單店效益的。

　　友阿集團的難堪不單純表現在業績下滑，市場份額下降方面，還表現在友阿集團在長沙擁有比競爭對手更多優越的地理條件。友阿集團是從老國企改制過來，他們用非常低廉的改制價格拿到了長沙地理位置非常優越的物業。這些物業都分布在長沙的火車站、東塘、五一廣場、袁家嶺等黃金碼頭，而它的對手卻需要在長沙斥巨資建設、購買或租賃物業，且位置遠不如友阿集團。在擁有如此天時地利諸多優勢的情形下，友阿集團的失敗自然讓其更為尷尬。

　　從家潤多上市的招股說明書來看，家潤多擁有長沙銀行這個非常優良的城市銀行7.45%的股份，而友阿集團持有長沙銀行17.5%的股份。長沙銀行在這幾年的利潤一直保持非常高的增長率，在2010年利潤可能要突破十億元。所以說，如果按照這種現狀發展下去，很有可能出現讓友阿更為尷尬的一幕，那就是友阿集團百貨主營業務的利潤趕不上友阿在長沙銀行的投資性收益。而友阿集團得到的長沙銀行的這部分股份，來源于制度性收益。在友阿集團改制之前，因為友阿是長沙很有影響力的國有企業，正因如此，才有可能成為了長沙銀行幾大股東之一。友阿集團改制的這部份制度性收益自然就以非常低廉的價格被改制方所獲得。目前，長沙銀行正在做上市準備，一旦長沙銀行上市成功，將帶給友阿集團數十億元的回報。在看到友阿這種巨大的制度性收益的同時，何嘗不是對其主營業務發展不力的巨大諷刺。

　　那究竟是什么讓友阿集團這個充滿希望的企業，在短短十年之內光芒逐漸散去，歸為平庸，更多的是依靠制度性收益，來維持自已的江湖地位？問題主要出現在友阿集團的公司治理機制上。在于友阿集團的當年的改制并不徹底，改制更多地體現在形式上，沒有進行真正意義上的改革。

　　友阿集團改制時，采取的是國家持股和職工持股相結合的方式，這主要是考慮到在當時的背景下，擔心背上國有資產流失的嫌疑，只能采取這種折中的辦法。所以作為持有職工中最多股份的胡子敬也只持有公司很小一部分的股份，而大部份普通職工持的股份更加微小了，最大的股東依然是長沙市政府。在這種公司股本結構設置下，表面看起來是實現了股份制，職工們和公司利益有了關聯。但實際上，在這些只持有小部分股份的管理層和員工心目中，看待友阿的發展還是和以前一樣心態。過小、過于分散的持股狀況，讓友阿的改制的只是換湯不換藥。所以在友阿集團內部，職工們在各種行為中依舊很少考慮公司的利益，很少考慮股份的回報，而更多的考慮自己的直接利益。據友阿集團的員工透露，在友阿集團內部，沿襲更多的依然是以往國有企業的老做法，改制前后并沒有實現體制上的多大改變，管理上也沒有多大改善。躺在友阿的巨大制度性收益的溫床上，友阿員工吃大鍋飯，混日子的現象依舊比較普遍。所以友阿這種國企的股份制改制，表面上是改了，實際在管理上和體制上并沒有發生根本性的變化，是一次典型的“偽改制”。這種國企改制唯一的結果就是，實現了部分利益群體的財富積累。在這種形改而神不改的改制模式下，友阿集團逐漸褪去光環，就在意料之中了。

　　應該說胡子敬當年推動友阿集團改制，是看到了國企在公司治理機制上的種種弊端。但遺憾的即使通過了改制，友阿還是沒有達到改制初期預想的目標，最終拖累了友阿的大發展。這說明了，國企改制不徹底，依舊不能夠解決公司治理機制問題。如果那個時候，長沙市政府膽子更大點，將友阿用非常高的價格賣給零售業內的全國大企業，比如百聯、比如王府井。也許友阿這塊資產的增值會更大，友阿在全國商業零售業的地方會更高。不過，這些都是后話。既然友阿旗下的家潤多在2009年7月成功實現上市，那么就希望友阿能夠抓住這次機會，進一步完善公司治理機制，在第二次股份化的過程中，不犯第一次的改制的教訓，從而將家潤多做成中國零售業的龍頭企業。