貝恩咨詢公司（Bain）的IT業務負責人魯迪o普里爾（Rudy Puryear）提出了眼下每個CEO都應該提問、每個CIO都應該回答的五大問題。要回答這些問題并非易事，但它們對于CIO、CEO和企業將來能不能取得成功非常重要。身為CIO，你準備好了嗎？

    先思忖一下2008年全球經濟大崩潰帶來的可怕影響很能考驗一個人的勇氣。2009年對IT預算精打細算、僅僅為了度過那次大衰退是很傷腦筋的事。而“新常態”時代下的日常生活不見得輕松許多。

    對許多企業來說，曙光似乎就在前頭。那么，現在該怎么做呢？

    據貝恩咨詢公司的合伙人兼全球IT業務負責人魯迪·普里爾（Rudy Puryear）聲稱，之前CEO下令采取種種措施來削減IT成本——“這對公司生存而言必不可少”，現在儼然帶來了一個更嚴重的問題：由于許多公司形勢好轉，應對壓抑已久的市場需求，這可能會給IT運營增添復雜性，并且讓業務部門與IT部門之間的關系進一步緊張，結果在IT方面開支過度。

    問題的一方面歸因于業務部門與IT部門長期以來存在的脫節問題。普里爾說：“我認為，業務部門與IT部門之間存在溝通不暢；他們無法用一致的語言來進行交談。”

    為了幫助雙方開始交談--這里指需要CEO的“干預”，普里爾列出了眼下CEO需要詢問CIO的五大問題。而IT主管最好給出圓滿的答復。普里爾表示，通過交談希望得到的結果會對于“管理IT部門以便在經濟復蘇后取得成功而言很重要。”

    1、我們清楚哪里出了問題，有什么方案來解決問題嗎？

    企業要求IT部門大刀闊斧地削減成本，這有好多充分的理由。普里爾說：“但是我見過采取的許多措施雖然對公司生存而言必不可少，可是走向極端，反而帶來了兩種不好的結果。這些措施不但破壞了公司多年來積累起來的一些資產，還帶來了無法接受的業務風險。”

    舉例說，普里爾提到貝恩公司的一個客戶在經濟衰退時期撤銷了IT更新政策。他表示，對筆記本電腦這么做也許沒什么（將筆記本電腦的使用壽命又延長了半年到一年），但是該客戶對服務器居然也這么做，并沒有更新服務器。“最近他們考察了一下，發現如今32%左右的關鍵業務應用軟件在不再得到廠商支持的舊服務器上運行。在我看來，這帶來了不必要的業務風險。”

    應當提這個直截了當的問題：我們在IT資產和基礎設施方面作了哪些妥協，以至于如今給企業帶來了再也無法接受的風險？

    2、我們如何充分利用可自由運用的開支？

    普里爾提出這個觀點：在一家典型的公司，約80%到90%的IT預算擱在了用于“照常營業”的固定性資金上：運行、操作、維護、支持以及對現有環境進行小幅改善。反過來，只有5%到20%的IT預算是可自由運用的。

    因而，公司在決定如何花這筆可自由運用的資金時要格外慎重、長遠打算。他表示，那是因為一旦這些采購在一兩年后變成了固定性預算，就會“開始帶來一二十年的后階段成本”。照他估算，IT投資的那些后階段開支在將來最后會是原始資本支出的4倍到10倍。

    3、我們如何為IT環境消除不必要的復雜性？

    普里爾說：“實際上，IT環境不必要的復雜性是一個重大的業務問題，因為許多公司不斷為IT環境添加系統，而拆下的少得多。無論哪天走到隨便一家企業，我們總會看到幾乎可以停用的應用軟件--坦率地說，需要拆下它們--運行在同樣幾乎可以停用的技術上，其實需要棄用這些技術；而這一切只會給業務環境增添復雜性。”

    他補充說，結果就是，業務部門的周期時間和IT部門的周期時間不合拍。舉例說：業務部門想要為產品組合添加一個新的產品系列，并且想在三個月內完成，而IT部門開始談論的是如何在六個月或更長時間內完成。普里爾常指出，這并不完全是IT部門的錯。他說：“在一些情況下，IT部門是結合自身情況才這么做的，歸根結蒂還是由于業務部門存在不必要的復雜性。”

    4、我們怎樣才能更好地利用“足夠好”的解決方案？

    普里爾提到，有些IT部門“過度投資于專有功能來定制解決方案，而不是充分利用可以接受的現成應用軟件”；這些IT部門當中存在一種彼此競爭、“我們知道得更清楚”的心態。他強調：“負責投資決策的高層主管應當盡量防止這種心態滋生出來。”

    原因何在？他表示，按貝恩公司的從業經驗來看，標準化的應用軟件是“完全能滿足一家企業多達80%的需求的合理解決方案。”他表示，因而，要問的合理問題應該是：我們能不能通過多外購少自建，充分利用得到開發商支持的軟件嗎？

    他認為，這么做還具有其他優點：“企業過于依賴內部開發解決方案只會耗費資源，并且讓有才華的員工沒有精力顧及剩余20%的應用需求--而在這些領域，定制工作能夠真正為企業帶來巨大的競爭優勢。”

    5、我們如何讓外包更具戰略意義？

    普里爾表示，在削減人員和資源來度過經濟衰退之后，IT小組最不應該做的一件事就是“大規模地招兵買馬”，重新補充人員和資源。

    相反，CIO而是需要拿出行動計劃，以便充分利用現有的外包服務，IT小組則需要利用“外包作為彈性產能（flex capacity），以便自己保持精簡，”他說。“在不為企業永久性增添人員的情況下，有能力應對IT需求方面的泡沫--然后有望安然脫身--顯得極其重要。”

    上面五個問題也許無法通過一次談話就能解決業務部門與IT部門長期以來存在的脫節現象。但若能厘清這些問題，無疑為充分發揮現在及將來的IT投資具有的價值起了個好頭。