“其實，我們差點就和正在當紅的《喜羊羊與灰太狼》失之交臂了。”童趣出版有限公司（以下簡稱童趣）總經理侯明亮在談到自己的拳頭產品《喜羊羊與灰太狼》系列時，道出了一段鮮為人知的故事。

    童趣自2007年與原創動力合作以來，已開發《喜羊羊與灰太狼》系列產品160余種，銷售圖書1500萬冊，銷售額近2億碼洋。“這在出版界是一個驚人的數字。”但當初童趣卻將這棵“搖錢樹”兩次拒之門外，差點與其“失之交臂”。不過最終決定留下《喜羊羊與灰太狼》并作為重點項目開發，卻是每一位員工努力付出、共同參與的結果，侯明亮將之歸結為團隊智慧的功勞。

    作為管理者，侯明亮認為自己的職責就是要使出渾身解數，挖掘、激發員工100%的潛能。英國組織理論專家S-A.里揚說：“人們的潛在能力一貫是超過其授權機遇的。”人在被任用中，授權給他們的工作與責任總是低于其實際能力，有很大一部分能力沒有得到充分發揮，這就是潛能的浪費。

    在侯明亮看來，這些“招數”可以是透明的薪酬體系，可以是公平的競爭環境，甚至還可以“讓員工剝奪我的權力”�？傊�，一切都是為了讓大家真正參與到公司的管理中。

    “充分授權對員工是信賴和尊重。正是出于對員工‘眼光’和判斷的信任，才讓童趣留下了《喜羊羊與灰太狼》。”“3年前，還沒有多少人知道《喜羊羊與灰太狼》，是我們和電視臺共同運營出了這個品牌。”侯明亮回憶當初，原創動力初次找到童趣合作遭拒的原因主要在于技術，因為“它是用Flash制作的，這在當時很不看好，一般的動漫作品至少用二維技術，央視拍的動漫都用三維。”

    2006年8月原創動力再次找到童趣，但童趣只是讓他們留下資料“再研究”。不過此時的《喜羊羊與灰太狼》在孩子的心目中已經有了一定的認知度。2006年底，侯明亮加入童趣團隊，《喜羊羊與灰太狼》重拾案頭。侯明亮和大家一起看完樣片后，覺得片子“故事性強，很頑皮、詼諧，符合小孩的特點。”盡管如此，他還是把決定權交給了自己的團隊。

    員工們帶著樣片走進了北京大大小小的幼兒園和學校，不斷進行各種嘗試，觀測孩子的反應，收集他們的意見。在此期間，負責此項目的員工還把樣片帶回家給孩子看。一位徐姓經理在家中放映片子做“試驗”時，意外地發現女兒看得很入迷，“我女兒對一般的動畫片是看不上眼的。”

    經過一段時間的市場調研，員工們發現幼兒園大班的孩子或者一些小學生很喜歡“喜羊羊”這個形象。將各種信息綜合反饋后，負責項目的團隊將意見匯總給侯明亮。他仍然和團隊一起探討，鼓勵員工說出自己的看法。

    “既然市場調研效果不錯，可以一試。”他信任團隊的“眼光”，同時表達了自己的觀點，為大家減壓。他認為童趣與其開發一個新品種，不如借助已經成熟的“喜羊羊”與“灰太狼”形象“借力打力”，推廣成本低。侯明亮還和員工們一起算賬，給他們打氣，“大不了賠了，也沒有多少錢。”而原創動力主動找到童趣，說明目前“沒有人和我們搶版權，風險小。”

    在侯明亮的鼓勵下，大家一鼓作氣將這個項目當作重點項目開發。事實證明了集體的“慧眼”對市場判斷無誤。2007年，童趣和原創動力簽訂協議半年后，《喜羊羊與灰太狼》已經火遍大江南北。“首印就印了8萬套，不到20天賣斷貨。”

    這些成果是由120名童趣的員工共同造就的，他們的平均年齡還不到32歲。這也吸引了新聞出版署副署長李東東。2010年農歷正月十五還沒過，李東東就到童趣視察工作�？吹竭@么年輕的編輯，她很驚訝，侯明亮指著某編輯室的人員告訴她，“別小瞧這5個人，就是他們在做《喜羊羊與灰太狼》系列圖書，去年給公司貢獻了一個億的碼洋。”

    “薪酬體系的設立，其實對管理者而言最悲哀，因為這意味著員工剝奪了老板的權力。”

    侯明亮走馬上任后的第一件事就是確立公平、透明的薪酬體系，而這一體系是由全體員工打分評選得出的。在侯明亮來到童趣之前，公司在薪酬方面只有一些參照指標。“沒有一個透明化的薪酬體系，隨時都有人去找老板要求漲工資。”

    侯明亮和人力資源經理兩個人花了3000多元接受了兩天培訓，從咨詢公司拿回一套薪酬體系模板和公式。“我給公司省了20萬呢。”侯明亮說，如果找這家公司直接為公司服務，費用不菲。隨后，侯明亮和十幾位代表全體員工意見的中層經理坐在一起，用了1個月時間制定出一套屬于童趣自己的薪酬體系。“這套體系不是我閉門造車得來的，而是大伙添磚加瓦的結果，我自己只是組織、協調者。”

    侯明亮所謂的參與不僅是發表意見，而是員工對模板進行投票、打分、評選。大家將崗位級別設計成19等，每個等級再細分，共計50多個崗位。哪個崗位對企業的貢獻越多，對企業完成使命和目標的影響力越大，級別就越高。打分時大家遵循了原始的加權平均法，“去掉一個最高分和最低分，再除以投票人數。”這樣做的結果也出乎意料地滿意，員工們自己感慨，“沒想到我能做得這么公平”。

    “我開會告訴大家，薪酬體系的設立，從另一個角度講，管理者是最悲哀的，因為體系建立等于員工剝奪了老板的權力。”原先為處理員工的工資糾紛，老板就要花費不少的精力，而侯明亮現在很輕松，“這個權力等于下放了。過去老板說要漲3000就漲3000，說不漲就不漲�，F在員工漲工資不用找我了，找體系就行，體系有評價標準。”讓侯明亮滿意的是，自從薪酬體系建立后，“到現在為止，沒有一個人來找我談過工資。”

    隨時隨地將自己置身于一個被監督的位置，并不是每個領導者都能忍受的。童趣的外資合作方北歐愛德蒙傳媒集團，每年都會對童趣內部員工進行一項“集團調查”（Group Analysis）。外方的人力資源部門通過網絡發給每位職工一封調查信件，包括對管理層和公司各方面的滿意度調查，人力資源部門匯總結果后會再反饋給童趣。侯明亮覺得這種方式十分有利于公司的管理，“這樣大家容易提出問題。比如大家反映缺少培訓，我們去年就強化了職業培訓，花了10多萬請培訓師，對員工進行了時間管理、團隊管理等培訓。”

    除此之外，每到年底，侯明亮還會讓員工不記名地給公司提問題。“好話不必說，我要聽問題，對公司哪兒不滿意，應該怎么改進，員工都可以告訴人力資源部。”了解問題更容易對癥下藥，侯明亮會盡快答復、解決員工的困惑。

    暢通的信息渠道對于公司管理十分重要，侯明亮坦率的做法贏得了大家的認可。他時常和員工一起打羽毛球、吃飯。在“集團調查”中，關于其個人能力的“溝通”一項，侯明亮得到的都是滿分。

    “看不見的公平才是真正的公平。要學會對他們說‘不’，保證競爭的大門對每個人都永遠透明。”

    管理就是在激發員工潛能的過程中得到升華。侯明亮恰恰是一個善于營造企業文化氛圍、公平競爭環境的高手。他在自己的就職演說中提出“快樂出版，快樂工作”的理念，童趣的目標是要成為一個“Fun Maker”，為孩子（讀者）、合作伙伴、自己創造快樂。“如果自己都不快樂，怎么能創造出讓孩子快樂的作品？”

    公司職代會組織員工成立了不同的興趣小組，包括影視欣賞、旅游、羽毛球等五六個小組。這些興趣小組的活動經費“每年都有預算，預算的錢都要全部花掉。”侯明亮介紹，公司出三分之二的錢，個人出三分之一。這樣員工也珍惜大家相聚的機會。“今年年初全公司120人去海南玩了5天，很不容易。”侯明亮一邊說一邊拿出企業內刊，上面刊登了童趣兩名年輕女員工在海邊開懷大笑的照片。“你看看，人在這種狀態下工作是多么快樂。”對于這次活動的效果侯很滿意，“出版界說我們太有錢了，我說不是有錢，是肯花。”

    正確的激勵是人力資源管理的關鍵所在。正如美國哈佛大學管理學教授詹姆斯所說，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%～90%.正確的激勵可以更好地發揮員工的工作能力，提高員工的工作績效。侯明亮深諳此道，不過他認為正確的激勵方法既要在工作中為員工添加“快樂的潤滑劑”，讓大家真正融入到公司的血液中，還要學會對員工說“不”，保證競爭的大門對每個人都永遠透明。

    侯明亮強調領導和員工之間一定要坦誠交往。一位員工曾經找到他，由于家庭經濟困難，希望能提前支取自己的獎金。侯明亮對他說：“大家看得見的公平是公平，看不見的公平才是真正的公平。”如果員工真的有困難需要錢，公司可以借款給他，需要他打借條，但是不能為他提前支取獎金，因為這樣做會對別的員工不公平、不尊重。

    在用人方面，侯明亮更注重公平競爭。即使是他自己推薦的人才，也要經過公司的層層選拔和面試考核。“雖然我可以決定這個部門需要多少人，設置崗位職責，但用誰我說了不算，是部門經理的權力。如果我推薦的人才被部門經理拒絕了，我一點辦法都沒有。”

    實現團隊的共同管理

    作為管理者，要想實現目標，沒有別的省力方法，必須通過帶領團隊一起努力去實現不可控的任務目標，這就是領導力。案例中的童趣總經理侯明亮，所體現出來的正是這樣一種領導力。他能夠在傳統的計劃、組織、領導、控制的各個管理職能中，讓團隊成員自覺或不自覺地參與進來，這已經不是一個人在做管理，而是一個團隊在共同管理，從而使每一名員工也發揮出管理者的作用，決策者與執行者的角色已經無明確的邊界，從而激發了每個人的潛力，形成一股強大的團隊力量。