國際奧委會終身名譽主席薩馬蘭奇于4月21日去世，享年89歲。薩馬蘭奇是繼顧拜旦之后對奧林匹克運動做出最偉大貢獻的人。他獲得了“世紀體育領導人”、“二十世紀體育名人”等殊榮。但是在我這個品牌人眼里，我認為還應該給薩馬蘭奇一個榮譽：20世紀全球最卓越的品牌領導人。

　　 在我這個品牌人眼里，奧運品牌不僅是全球體育品牌的范本，全球非營利組織的品牌典范，更是全球品牌管理的標桿。薩馬蘭奇在任20年內，不僅完善了國際奧委會、國家奧委會、國際單項體育聯合會三大支柱為核心的奧林匹克大家庭，還從戰略管理角度建立了一個以品牌組織、品牌形象、品牌資產三大支柱為核心的奧林匹克品牌管理體系,并在此基礎上啟動了奧林匹克品牌商業開發計劃，創立了奧運會可持續發展的模式。

2008年北京奧運會開幕前夕，我出版了《奧運品牌模式》一書，這本書應該是德魯克的管理思想和薩馬蘭奇的實踐的總結的產物。從品牌管理角度看，薩馬蘭奇給全球品牌界留下的寶貴遺產，就是對品牌化組織的建設和管理。



奧林匹克是一個品牌化組織，其核心資產是奧運品牌，其核心能力是虛擬整合。國際奧委會本身并不培養運動員，也不建造體育館，但確是一個全球盛會的所有者。這就是品牌化組織的價值，這種價值超越了一般意義的產品品牌、項目品牌的價值。德魯克說，使命決定戰略，戰略決定組織結構。我們知道，在商業企業中，設計組織的指導思想是基于競爭，而在非盈利組織中，設計組織的指導思想是基于合作。奧林匹克運動的組織設計不是基于國際奧委會這一特定的法人機構設計的，而是基于整個奧林匹克運動的使命來設計的。所以我們看到，美國著名競爭戰略大師波特描繪競爭模型，在國際奧委就變成了合作模型。



可以看出，把競爭變成合作的關鍵是使命和利益分享。奧林匹克使命就是弘揚一種人生哲學，提供一種綜合體驗，創造一種生活方式。從人生哲學的理想主義，到生活方式的現實主義，是形成合作模型的基礎。如果說顧拜旦是現代奧林匹克品牌化組織的締造者和執著的推動者，那么，薩馬蘭奇就是現代奧林匹克品牌化組織的創新者和卓越的管理者。通過多年的探索實踐，奧林匹克運動以使命為核心，形成了一個“外部關系內部化，內部業務外包化，局部利益整體化，整體利益分享化”的品牌化組織。

我們發現，奧林匹克品牌化組織是一個“輕組織”，其組織特征與管理學家描述的未來組織的特征有著高度的一致性。全球研究未來組織設計的管理學家認為，未來企業的形態更類似于一個由共同價值觀念和看法、目標、活動組成的共同體，而不僅僅是一個獨立法律意義上的企業。企業目標由追求利潤向追求價值轉變，企業核心資產由有形資產向無形資產轉變，企業結構由垂直型向網絡型轉變，企業合作由外包聯盟向虛擬組織轉變。我們要問，一百年前誕生的國際奧委會為什么具有未來型組織的特征，這是因為國際奧委會從一開始就把自己定位為面向未來的“無限期”組織，因此其組織結構必須能適應和滿足現在和未來時空變化的要求。正是這樣的品牌化組織，使奧林匹克品牌能與時俱進，不斷創造人類的奇跡。

我在《奧運品牌模式》一書中這樣定義品牌化組織：品牌化組織就是以使命為導向，以產品服務為載體，以提供客戶體驗為核心，共同參與塑造品牌形象，創造品牌價值，分享品牌利益的網絡化、動態化、共享化的虛擬聯盟�？上驳氖�，奧運贊助商恒源祥集團董事長劉瑞旗非常認可品牌化組織的定義，并把這一定義寫在公司發展戰略中去，因為在他眼里，恒源祥就是一個中國品牌化組織的范本。而品牌中國產業聯盟和中國扶貧基金會這樣的組織，也在品牌化組織的思想指導下，蓬勃發展，欣欣向榮。