筆者曾經為國內多家企業如山東僑昌化學、隆平高科、百隆集團、玉成生化、江西正邦等企業提供過管理咨詢服務。對于企業人力資源管理工作存在共性和異性問題作了一些初步的總結和思考，以此拋磚引玉，希望能給企業一些啟發和幫助。

　　一、案例：某企業的現實困惑

　　2009年，應某企業邀請，我們與該企業老總就人力資源管理咨詢問題進行了會談。從企業老總人及人力資源管理部門所關心的問題可以看出，該企業在近幾年的持續高速發展之后，遇到了人才隊伍成長上的瓶頸。企業老總為了解決這一難題，曾采取了多種措施，并且引進過外部管理咨詢公司來幫助解決這一難題，但是成效甚微。

　　不少企業也存在同樣的問題。該企業以往所做的努力，概括起來可以這樣描述，一方面加強人力資源管理方面的專業性管理，包括競聘上崗、考核和薪酬體系的建立，以及用人機制和激勵機制的建立，以之來激勵和約束現有隊伍的成長；另一方面，強化引進人才的力度，包括提高用人報酬的水平，以及拓寬人才引進的渠道等等。這些努力沒有從根本上解決問題，換言之，沒有真正意義上確立起人力資源管理的功能，包括“選人用人留人育人”功能，以支持企業長期發展的需要。

　　在這種情況下，該企業只能另辟溪徑，嘗試著與外部咨詢公司的合作，企圖解決人力資源管理的難題。合作的結果是令人失望的，這一家企業只是獲得了一堆文件，以及與之相關的理念、方法與工具，并沒有從整體上提高這一家企業人力資源管理的能力，并沒有發育出企業完整的人力資源管理運行體系。這一家企業至今不清楚如何才能建立健全人力資源管理的運行體系，持續地提升員工隊伍的素質與責任意識，以支持整體戰略目標的實現。至今為止不清楚如何借助于外腦，發育和提升人力資源管理的能力。甚至不清楚如何和外部咨詢公司打交道。

　　我們認為，該企業陷入困境的根本原因是不能分清培育隊伍與建立人力資源管理體系兩者之間的區別；錯誤地把強化人力資源管理專業職能當作人力資源管理運行體系與功能，進而想通過發育人力資源管理單相舉措和專業職能來完成培育隊伍的使命，從而使上述有關人力資源管理的種種努力落空。

　　二、擺脫困境的邏輯假設

　　咨詢公司的本事不在于給一個公司一套解決問題的方案，解決問題的方案一定在企業之中，在客戶企業的現場之中；咨詢公司的本事在于提出一套合理的假設，幫助客戶企業中處于不同位置的核心管理人員，看到事情的全貌以及真相，從而懂得如何系統的去思考一個管理問題，懂得真正的問題是什么，解決問題的方向在哪里。

　　一般而言，快速成長中的企業一定會遇到人才隊伍成長的瓶頸，表現為管理上的脆弱；而且這個瓶頸是無法繞過去的，迫使老板及其他企業領導者在這個瓶頸面前疲于奔命，被擴張了的業務牽著鼻子走，使人才隊伍的瓶頸變得更窄。表現為大規模引進人才，隨著企業引進人才的力度加大，必然使企業內部文化沖突和利益摩擦加��；在這種情況下，文化變革、組織建設與制度創新的壓力就會加大，超過了一定限度，就會使人才隊伍承擔責任的意愿和能力下降而不是提高，人才瓶頸問題將變得更加難以解決。

　　由此而論，我們不能在問題發生的表層上尋求解決問題的辦法，必須著眼系統去解決問題。如果從系統的角度看，企業的快速成長所顯示出來的人才隊伍瓶頸現象，其原因不在于業務的發展，而在于企業缺乏培育隊伍的能力；業務的快速發展，只是顯示出這種能力的短缺，即便沒有業務的快速發展，這種能力的短缺始終存在。所以，我們不可能通過簡單的引進人才來解決我們的瓶頸問題，也不可能通過專業職能部門的專項能力以及單項舉措來解決人才培養的根本問題。

　　如果我們對企業缺乏人才隊伍培養能力的判斷是正確的話，那么我們就必須重新審視整個經營管理體系，看一看企業在何種意義上在哪個環節上的短缺，使我們不能有效的為戰略的實施提供人才。這一問題是我們在咨詢經歷中經常遇到的問題，一般而言，一個企業缺少人才隊伍培養的能力，是由以下幾個方面引起的：

　　第一，企業缺少公理或者說缺少理性權威，通常以個性化的權威來推動企業的發展，從而造成企業的大部分核心管理人員不能直面市場競爭的壓力，不能向老板一樣持續成長；

　　第二，企業缺乏把公理及生存競爭的壓力直接傳遞給各級經營管理骨干，直接轉化為考核評價標準；不能持續不斷的傳遞壓力努力學習，創造性的去為企業創造價值、創造經濟成果；并在這個過程中鍛煉才干，成為自覺的戰士，而不是老板的手腳（以老板的是非為是非）；

　　第三，由于不能引入市場競爭的動力，確立組織的理性權威，一方面使老板難以對日益復雜的工作系統中的關鍵員工做出深入細致的評價、激勵和約束，另一方面，難以迫使各級管理者持續改進工作進而持續吸納優秀人才，以及為人才的培養承擔責任；

　　第四，不能持續的改善工作以及流程體系，就不能有效的打破大型組織內部的等級結構與利益權力關系，使整個權力結構僵化和板結，從而阻礙著人才的引入及健康成長；

　　第五，隨著人才隊伍的板結，以及業務體系不能深化，必然導致官僚作風的產生以及運行效率的下降，從而迫使企業老總去開拓新的業務，企圖通過新業務來重新集結新的人才，造成了新業務發展的緊迫性與新隊伍發展的緩慢性之間不可調和的矛盾，由此人才隊伍的瓶頸被企業領導者深切地感受到了。

　　如果上述分析是正確的話，我們是不可能通過強化人力資源部門的專業職能來簡單解決問題，這也是為什么一再強調要系統把握問題并解決問題的原因。如果要想系統解決一個企業的人力資源管理系統建設的問題的話，我們沒有別的選擇，必須圍繞著人才隊伍培育的能力，加強思想建設、組織建設和制度建設，把人力資源管理體系視作整個企業管理體系中不可分割的一部分。

　　三、擺脫困境的可能出路

　　第一，明確界定各子產業的責任邊界，以及子產業內部各部門的責任邊界，以年度經營計劃預算的形式落實各子產業完全的市場責任，包括業績責任、客戶責任、資產責任與員工責任。

　　第二，配合責任落實，導入計劃預算制度、目標管理制度、中期述職制度、薪酬制度與晉升制度，迫使各級經營管理者承擔起完全的經營管理責任，從而完成駕馭一個子產業的系統思考，迫使各級經營管理者努力營造一種良好的組織氛圍，為人才的成長創造條件、創造職務上的自由創新空間。

　　第三，在人力資源管理部門以及外部咨詢專家的幫助下，激勵各級管理者接受“經理人管人事”的價值理念；激勵各級經營管理者有效的運用各種人力資源管理的技術與方法、工具與手段，包括考核手段、薪酬杠桿、職業生涯規劃工具、員工自我開發計劃、團隊訓練方法等等，激勵和約束人才隊伍迅速成長。

　　第四，在總體上，依靠組織的戰略愿景牽引，營造良好的組織氛圍，包括確立核心價值理念、明確企業價值立場以及系統做事原則，為用人激勵原則以及用人激勵機制的建立創造條件；以理性化的規則激勵核心管理人員向“組織化人格”轉換，向“職業經理人”轉換，使每一個職業經理人依靠其職務的擔當能力和實際貢獻，尤其是帶隊伍的能力，獲取利益，防止管理骨干隊伍的平庸化現象發生，依靠制度化理性堅決淘汰不合格的管理人員。

　　四、管理咨詢實戰感悟和總結：

　　我們認為企業人力資源管理能力提升及運行體系的發育，實際上是一場變革，不可能通過制訂或撰寫一套制度性文本可以解決問題的，這就決定了我們與企業的咨詢合作是深層次的、互動式的、全方位的。所謂深層次的就是在雙方達成共識的基礎上，深入到經營管理的主體領域，幫助核心管理人員達成共識，做出真心實意的承諾，共同營造變革的氣氛。所謂互動式的，就是專家與客戶方的職業經理人在思想上要充分的碰撞，形成變革優化方案的共識。所謂全方位的，就是項目組雙方成員有足夠的意愿和能力去形成變革方案，并且能夠徹底執行下去，不斷優化循環提高。

　　我們強調，必須以企業的各級管理骨干為主體來探索企業人力資源管理體系建立與能力的發育問題，引用圣經的話來說“上帝只救那些能夠自救的人”，如果企業的核心管理人員不能自己幫助自己的話，那么沒有人能夠幫助你，這也許是許多其它公司引進咨詢公司成效甚微的根本原因。在這一點上，我們只是一個管理專家，只是一種外在的支持系統，只是一個能夠整合社會咨詢資源的專家支持體系。

　　我們認為幫助一個企業形成系統的人力資源管理能力是一項長期而艱巨的任務，因此我們管理咨詢公司要本著融入企業、共同成長的精神，幫助企業建立漸進式系統解決問題的方案，與企業結成長期合作的戰略伙伴關系，方能成就客戶的百年偉業，管理咨詢公司也就能基業長青。