隨著國資委《中央企業實行經濟增加值考核方案(征求意見稿)》下發，相應的正式管理辦法也即將出臺。這意味著國資委將在2010年開始央企第三任期中全面引入新的考核方法。

　　筆者認為，隨著央企的全面推廣EVA，將面臨六大挑戰。

　　挑戰一：企業委托鏈條過長導致委托風險增大

　　股東會委托董事會，董事會委托經理層班子，經理層班子委托各職能部門，各職能部門委托各職員。各委托主體目標與職能不一致，導致出發點不同。股東作為出資人，首要關注資產的安全性，董事會需要兼顧長期的股東價值最大化，經理層班子更多的需要考慮近期的業績，對于各部門及員工，則更多的強調與小部門有關的利益。董事會與經理層班子的有益博弈，有利于兼顧管理者、員工、客戶、供應商和其他利益相關者的要求。

　　挑戰二：傳統報表及相關的分析不能體現企業運營

　　傳統指標披露的主要是債權人所關心的，并沒有計入權益資本的成本。早期經營者本身往往就是所有者，在信息不對稱的情況下，承擔最大風險的是債權人，所以，當時的會計報告披露的主要是債權人所關心的。傳統指標具有很大的不確定性，由于會計師們謹慎、保守和穩健的作風，得出的傳統指標具有與實際情況較大出入。另外如對折舊、存貨計價、壞帳準備、無形資產攤銷、收購時對商譽的處理均對傳統指標產生重要影響。傳統指標更多的反映過去，而非未來的經營情況。會計政策的調整會很大地影響會計利潤，比如四項計提的強制執行(短期投資跌價準備、存貨跌價準備、長期投資減值準備，應收帳款壞帳準備)。

　　現金流固然與價值緊密相關，是評價整體項目或投資的良好指標，但不是一個用于日常管理的好的績效指標。在投資初期，現金流往往是負的，無法以此判斷經理人員的當期業績，出現好的投資項目時，犧牲短期現金流，追求高投資回報有利于增加股東價值，有較高的現金流并不一定代表良好的業績，可能是缺乏良好的投資機會，或過于保守的投資政策。

　　挑戰三：傳統激勵措施制度缺乏足夠激勵效果

　　傳統的薪酬激勵制度存在缺陷，首先，用以確定目標薪酬的目標業績預算存在不確定性;其次，用以計算薪酬的度量指標選用不恰當，易產生誤導;再次，傳統的薪酬激勵僅在某個選定區間內發揮作用。傳統的期權制度存在缺陷，期權收益與管理者業績相關性較差，公司管理者和員工對推動股價上漲的財務和業績因素不甚了解，使得激勵的方向不明，“搭便車”行為嚴重削弱股票期權激勵機制的作用，容易滋生道德風險。獎金數額不能體現經營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。低薪企業制度貌似降低了股東成本，實則造成企業委托代理成本高昂，并產生人才流失的風險。

　　挑戰四：機會成本不明影響集團戰略決策

　　企業的成本不僅包括生產經營過程中的消耗和債務成本，還包括股東的權益資本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入，傳統的成本核算可以利用計算方法，高估經營成果、粉飾企業經營業績，損害了股東利益。

　　資本成本反映的是預期的回報，預期回報是與風險相對應的。一般來說，投資者要求的最低回報率為無風險回報率及對市場風險溢價之和，如對于公用事業要求的風險溢價較少，而對于高技術公司要求的風險溢價較高，對于風險越高的產業，股東要求的回報越高，資本成本率就越高。

　　資本結構影響資本成本率的高低，股權資本比重越高，資本成本率就越高，適當的負債產生的利息費用可在稅前扣付，但如果企業的負債率過高，超過了其承受能力，就可能引發系統性風險，導致資本成本率更高。

　　挑戰五：考評及激勵的公平性困擾企業進一步發展

　　考評及激勵的衡量標準不正確，有時是在獎勵那些不利于企業的行為。一般的考評和激勵是以年度預算利潤的完成情況為基礎，而使企業管理者忽視企業的長期發展，熱衷于會計的“年底游戲”，使激勵計劃不能達到促進企業發展的目的。激勵計劃未結合企業發展戰略，使管理者個人的行為與企業的戰略偏離，激勵的基礎是以犧牲股東利益獲得豐厚報酬。只有股東獲得與其風險相匹配的最低投資回報，經營者才應獲得中長期激勵，從而把管理者和員工的報酬與他們為股東創造的價值密切掛鉤，鼓勵經營者的決策有利于企業的長遠發展，有效避免短期行為，實現企業價值創造的持續增長。全面與簡潔的制衡將影響公平性，如追求全面，考核系統設計就過于復雜，引起導向不夠清晰，可溝通性較差，指導行為的能力也就較弱;如追求簡潔，考核系統設計過于簡單，雖導向明確，但容易出現過程失控。

　　挑戰六：集團戰略的長期規劃與短期發展的權衡

　　對既往業績進行衡量和獎勵以及對未來進行計劃和投資的雙重要求，迫使企業尋求新的價值創造的責任機制。作為傳統業績衡量，進行投資、科研開發以及進行具有前瞻性的工作開展，對于當期的財務報表表現為現金流出，費用支出，均不會產生凈現金流以及凈利潤，將會遏制管理層的工作開展產生不利影響。EVA使投資決策、業績衡量及績效評估統一起來。

　　依據短期發展還是長期規劃困惑集團資本投向，有效使用資本，不要單純以規模作為追求的目標，對于新增投資要把是否能夠創造價值作為投資決策的主要依據，選擇的重點是成長性好、升值空間大、股東回報率高的項目;確保投資者有穩定的回報，不要涉足自己不能掌控的高風險領域。在戰略目標確定、工作重點選擇時，要突出長期價值創造，符合股東要求。