說到離職員工的管理，就不能不提到寶潔公司。一方面，寶潔在日用消費品行業中一直以低離職率著稱；另一方面，寶潔培養出來的人才又遍布眾多優秀公司，給寶潔贏得了“黃埔軍校”的美譽。之所以能實現上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機制和和諧的內部企業文化。

　　內部提升制度

　　寶潔公司大中華區招聘和培訓高級經理黃斯斌告訴《培訓》雜志，寶潔保持低離職率最重要的秘訣就是內部提升制度（Build From Within）。這一制度分為三個方面：首先是完善的培訓系統（見本刊2010年1月刊案例欄目報道）。其次是寶潔文化的傳承，寶潔依靠其完善的培訓系統，來幫助員工完整地了解公司的價值觀、文化、原則。在這種熏陶的過程中，長期在寶潔工作的員工都會更理解和接受寶潔的企業文化。最后就是內部提拔，在市場上，一般員工離職最大的原因就是與直線經理的不協調，但在寶潔，不管換哪一個直線經理，由于大部分直接經理都是在同一種體制和培訓系統里培養出來的，就相對少出現這種由于直接經理的更換而出現的不協調。而由于內部提升體制，寶潔很少會出現空降兵的情況，這進一步減少了上述問題出現的可能性。

　　黃斯斌告訴記者，為保持低離職率，寶潔近年來建立了一個EVP（Employee Value Proposition）模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價值。這些價值包括：完善培訓機制與不斷學習與發展的環境、有意義和具有挑戰性的工作、良好的上下層關系、有競爭力的薪酬機制和完備的職業道路發展計劃，以及有助與工作與生活的平衡的工作環境。

　　寶潔每年都會不斷完善自己的EVP模型。公司會定期對員工流失率和離職員工的管理進行回顧。其中流失率分析的頻次是每個季度一次，而整個公司員工的滿意度調查則每年都會進行。“結合對滿意度調查結果的分析和EVP模型，我們會制定有針對性的行動計劃去提高。”黃斯斌說。

　　黃斯斌介紹說，兩三年前，寶潔曾發現員工流失率出現增加的趨勢，在之前幾年，寶潔的離職率一直都是單位數，而那段時間則上升到兩位數。寶潔人力資源部馬上做了分析，發現在寶潔任職時間為五年以內的員工離職率相對較高。由此，寶潔推測這可能跟公司擴張速度快，招的新員工比較多，而直線經理年輕化有關。此外，寶潔發現員工其實對外部或者獵頭公司給予的薪酬也不甚了解。雖然頭一年他們會得到對方公司較高漲薪幅度的許諾，但卻沒有去了解以后在新公司的發展趨勢，也沒有全面了解和評估他們留在寶潔的職業和薪酬前景。

　　為此，人力資源部組織各部門高層給員工安排了相應的講座，讓他們更加明晰外部和內部的職業、薪酬前景，從而讓員工在自己的職業生涯中每一個重要決定都是經過完整的了解和思考后做出的。

　　“寶潔這樣做的目的是對每一個員工負責，這也是寶潔內部和諧文化的重要組成部分。”黃斯斌說。

　　寶潔校友會

　　正是因為上述這些舉措，離開了寶潔的員工都仍然會懷念寶潔，對寶潔心存感激。北京大學匯豐商學院跨國公司研究項目組曾經對很多離開寶潔的員工做過訪談。他們都提到，在寶潔的經歷對他們的職業生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成為寶潔人”是他們共同的心聲。這些職業經理人到了新的崗位，仍然將從寶潔學到的各方面經驗，以及在寶潔培養出來的理念運用到實際的工作中。通過這樣的迂回方式，寶潔把自己的商業理念和價值觀散播到整個中國商界。

　　在美國商界，曾經被寶潔雇用過的員工會組成“寶潔校友會”。微軟的史蒂夫。鮑爾默（Steve Ballmer）、波音的吉姆。麥克納尼（Jim McNerney）、通用電氣的杰夫。伊梅爾特（Jeff Immelt）都是“寶潔校友會”的成員。而在寶潔中國校友會的名單上，也能看到越來越多的商業精英——2005年出任兩面針總裁的岳江曾在寶潔擔任“全球首席科學家”，李寧公司主管營銷的副總裁伍賢勇曾經供職于寶潔9年，而出任萬科集團助理總經理的陳東鋒在寶潔的工作年限更是達到17年……寶潔也正因此而獲得了本地化人才的“黃埔軍校”的美譽。

　　在黃斯斌看來，寶潔之所以能做到這一點，就在于其完善的培訓體制和內部提升制度：首先，這些供職于寶潔的員工，當初進公司時就經過了嚴格的選拔，他們的綜合素質得到了保證。在他們進入公司后，公司會給予他們有挑戰性的工作，鍛煉他們各方面的綜合能力，在這過程中，他們自身不斷得到進步。

　　其次，寶潔的培訓體制強調對管理者的領導才能，包括協助團隊的能力、策略性思維、溝通能力等各方面的培養。

　　第三，由于內部提升體制，寶潔擁有相對強的在職培訓，也就是能通過直線經理在職指導下屬，幫助下屬實現不斷提升，良好的上下屬關系也進一步提高在職培訓的效率。

　　最后就是寶潔對每個員工的職業道路規劃。員工每年都會和直線經理進行職業道路規劃的討論。以黃斯斌自己為例，他頭兩年在寶潔的工廠做人力資源經理，然后回到總部先后做過兩個部門的HR，接下來則擔任寶潔整個大中華區人力資源部的招聘和培訓高級經理。幾年下來，他對人力資源管理的各個方面都已經非常熟悉。

　　“正是這四個方面的因素，決定了寶潔培養出來的人才都是非常優秀的。”黃斯斌說。

　　對于寶潔的校友，寶潔很尊重他們的市場價值，在一定情況下會邀請他們回來做講座。由于曾經在寶潔工作過，這些校友可以給寶潔內部的新員工分享很多有價值的經驗。

　　在寶潔，再招聘離職員工的情況也時有發生。事實上，這種再招聘的現象是被鼓勵的，因為優秀員工愿意回寶潔工作，這本身對寶潔來說就是一個正面信息。“再招聘的流程和時間會更短，如果招聘環節的相關測試沒有更改，那么以前的測試都是有效的。”黃斯斌補充說，“當然不是所有的人想回來就都能回來。再招聘只針對離開寶潔時間在1~2年之內，原先在寶潔的績效評估為中上以上，并且相關職位的確有空缺的員工。”