美的集團的分權體系被業界認為是中國企業最厲害、最成功的分權，而美的集團何享健主席則被認為是中國最敢授權，最會分權的老板。事實的確如此！作為美的集團分權體系誕生的親歷者，銳哲咨詢首席顧問看到外界的很多報道其實并不完全真實，現在就把美的集團分權體系產生的大致再作一介紹。

    美的集團是中國最大的白色家電企業，截止2010年，美的集團總體銷售收入已經超過1000億元人民幣，旗下有三家上市公司，在空調、電風扇、電飯煲、飲水機、微波爐以及家電上游產品例如空調壓縮機、電機等各類相關多元化產品領域均占有行業前三名的位置。事實上，在1997年的美的集團只不過是一家銷售規模為30億元的企業，為什么在短短的十三年時間能夠取得三十幾倍的增長？美的電器董事局主席兼CEO、職業經理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業內的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調產業鏈、千萬產能、東芝技術、完整的配套產業、成本控制等比較優勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是內部經營管理機制”

    美的集團的經營管理機制內容包括很多方面，例如公司治理機制、創新機制、激勵機制、變革機制等，但其中更為核心，最具影響力的是其分權機制，美的分權機制最大化地激活了企業的前進動力。

    2009年8月，在深圳A股上市的美的電器的大股東何享健宣布辭任董事局主席職務，該職位由職業經理人方洪波擔任。此公告一出，業界一片嘩然�！吨袊�經營報》的記者在第一時間采訪了本書的作者。在本書作者看來，何享健讓出美的電器董事局主席一職一點都不令人意外，而是在情理之中的事情，因為何享健先生已經為此準備了10年。為什么何享健能夠將屬于老板的“權力”拱手讓給一個完全由職業經理人組成的董事局團隊？這自然源于美的集團的分權機制。美的集團自上而下已經非常完整的分權制度體系并且運作良好。事實上，也正是這樣的一套完整的分權體系一方面最大化地激發地美的各層級職業經理人團隊的活力，也有力地保障地美的集團龐大體系的高效運轉。

    作為美的管理機制研究專家，美的集團分權體系出臺的親歷者、美的集團員工持股改革的直接操刀者，本書作者對美的集團的分權體系出臺的背景和具體情況作一介紹。

    美的集團早期是順德北滘鎮的鄉鎮企業，是由美的集團現大股東何享健先生帶領農村一班人通過集資5000元創辦的集體企業。在當時還沒有私營企業的計劃經濟年代，美的集團的前身被掛上鄉鎮集體企業的“紅帽子”，因此在何享健帶領美的集團從汽車零部件轉向電風扇生產制造、進入空調生產制造并以“敢為天下先”的創新精神成為中國第一家上市的鄉鎮企業時，當地北滘鎮政府所屬的經濟發展公司也就順理成章成為第一大股東。

    在經歷了上市之后的幾年高速發展期，隨著所經營的產品領域拓寬，企業規模擴大，原先“大一統”的經營管理體制越來越不適應企業正常的發展要求，加之原有創業團隊的能力素質也越來越成為阻礙經營發展的瓶頸，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發不出成為這一兩年里常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中，感到了極大的壓力。在這樣的背景下，經營管理體制的改革如箭在弦上，不得不發。

    1996年下半年開始，美的集團總部開始研究和籌劃經營體制改革的問題，實施事業部管理這時被提到集團董事局的決策日程上來。1997年，美的完成了事業部的組織改革，成立了空調事業部、風扇事業部、電飯煲事業部、小家電事業部以及房產公司等幾大事業部，這幾個事業部組成各自獨立的經營管理班子，負責整個事業部的研發、采購、生產、銷售等經營活動。經營權下放后，如何保證各事業部不至于偏離集團總的發展軌道？如何對事業部進行有效的監控，總部更好地為經營單位服務？如何更好地為各事業部創造良好的經營環境？再者經營單位擁有經營權，但具體的各項權力又怎么分配？事業部制改革后的各種管理問題紛擁而來。

    新的經營體制下，到底怎么來權利集團總部與各事業部以及事業部與各經營單位之間的權責關系？在完成事業部制改革后的1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團主要業務分權規范手冊》，經過半年多的運行，在收集各方面的意見與建議基礎上，1998年7-9月，由當時的美的集團總裁辦副主任、現美的集團下屬二級日電集團首席執行官黃健領銜，組織對《分權手冊》進行詳細的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集（1998）062號”文下發執行。

    美的集團《分權手冊》分為集團戰略與目標管理，規章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產制造與技術，市場營銷，總務，研究開發及科技與知識產權管理，審計監察、其它等十四大類共217次分類對涉及經營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規定。

    隨著美的集團事業的迅猛發展，美的集團又派生出了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產集團等，美的集團的分權規范隨著集團組織的發展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權動作體系。

    無論美的集團的規模如何擴大，其分權體系總的指導思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”；而對《分權規范手冊》的內容又可歸納為以下“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”，即：

    一個結合：與責權利相統一的集權與分權相結合。

    十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。

    四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。

    七個管�。汗茏∧繕�、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。

    在這樣的分權體系下，美的集團的職業經理人擁有高度的經營管理權，例如一個事業部的總經理可以擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權，而美的集團董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波為首的職業經理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權力，這在中國民營企業的發展史上可謂是絕無僅有的。