一個新開辦的企業、一個新創立的品牌，之所以極其容易失敗，其中一個重要的原因是這個企業沒有一個較好的辦法來消化固定投入。不明白成本的構成是企業虧損的一個最重要的原因。

直接會計成本容易計算，不同行為產生的成本卻難以估計。

比如，一個大型的高科技企業，現在需要擴大再生產，有兩種方法解決員工數量的問題，一種是自己招聘，另外一種是把一些活兒外包出去，或者雇用外部公司的人員。這種方式的直接會計成本是比較容易計算的。

通常情況下，與常見的宣傳和鼓吹外包省錢的說法相反，外包往往有更高的直接成本，但這種方式在業務萎縮或產品生命周期結束時，不必承擔裁員成本或者沉沒成本。

這只是信手拈來的一個例子，企業的主要活動有各種各樣的行為方式，這些行為的成本和收益尚沒有任何通用的會計法則來計算。

不同的行業必須關心其收益和成本構成的主要來源，卻很少有人系統地思考這個問題。下面列舉一些常見的主要成本因素，以助于理解各行各業特有的成本因素。

直接的成本

花1500元雇用一個員工比花1800元每個月要節省300元錢，這是直接的成本。在那些商業模式非常成熟的行業或者商業環節上，直接成本是最為關鍵的，甚至是唯一關鍵的因素。所以全球制造業向中國遷移，因為他們可以通過直接的會計方式計算如果把制造工廠遷移到中國一年可以節省多少錢。

當中國的人力成本提高了之后，那些方便面公司又把他們的制造設施遷到了剛剛開放的越南，因為越南有更低的直接成本。在東莞開廠的臺灣老板，都是這方面的專家。一旦一個行業成熟度非常高，那些掌握了有效組織生產方式的人就找到了一個可以確保贏利的途徑。

所以，有經驗的人在那些成熟度高的行業里投資，發生虧損的可能性要小于在新興的領域里投資，因為在這些行業里的成本和價值較容易被直接計算和衡量。

包工頭就是這類工作的典型代表，他們的收益和成本都能做到預期，所以利潤也容易掌握。正因為如此，在這些行業里更傾向于把工人的工資降低到最低的程度。

一旦生產需要面向市場的產品或者服務，不確定性的因素就顯著出現。比如租用商鋪開一個飯館，需要雇廚師，他的手藝好壞可能直接影響到飯館的上座率，這個時候成本的結構變得稍微復雜了一點，企業利潤的可控性就變得差了一點。對于缺乏經驗的人來講，在這樣一個環節上經營可能賺也可能賠。但是對于具備豐富行業經驗的人，他們開出了連鎖店，把師父手藝這個不太容易控制的因素標準化了，這樣飯館的經營風險就小了。

新手或者一個新的企業創立之所以賠錢，首先是他們對所經營企業的直接成本和收益都不是很清楚。在一個比較繁華的地段開一家書店，運行了半年，以關門而告終，又換成了一家水果店，3個月以后又關門了，直到換成一家飯館，生意才紅火起來。這種事情非常多，表面上看這純粹是運氣成分，實際上可以通過分析得出一些基本結論以避免這種類型的虧損。

對于水果店和書店這種沒有太多變數的行業來講，直接成本是很顯然的，是否賠錢將取決于直接的產出。根據這個成本可以計算要達到盈虧平衡點的日銷售量，如果能夠大于這個銷售量就可以賺錢，否則只能虧損。為了搞清楚這一點，最簡單的辦法就是去觀察一個規模類似的正在經營的書店，看它在不同的時間段內可以賣出去多少書，答案自然就有了。

在實際的商業世界中，這樣做的人都發了財。大部分人都沒有這樣做，所以虧本總是出現在我們身邊。

結構性的成本劣勢

2006年之后，中國國產品牌手機陷入了集體虧損的泥沼。與此同時，山寨手機日益紅火起來，很多山寨老板賺得盆滿缽盈。

當一個商業有可能以不同的方式組織時，結構性成本就成為一個重要問題。直接成本不再是企業的唯一成本因素，在銷售環節中，結構性的成本常常成為一個主要因素。

戴爾公司經過測算，利用他們的直銷模式，從生產到銷售至用戶手上可以比通常的分銷模式快47天。因為電腦行業元器件一直在降價，在這47天里，材料的價格大約可以降低6%。這樣，戴爾公司的銷售模式就比競爭者存在結構性的成本優勢。

目前，戴爾模式出了一些問題，主要原因是他的競爭對手也學會了成本控制，采用直銷結合分銷的方式，模式趨同削弱了戴爾的競爭優勢。

在服裝業異軍突起的西班牙廠商ZARA也利用信息技術等改變了服裝業的模式，從而做到成本的結構性領先。

這僅僅是兩非常顯著的典型案例，大部分商業企業之間的結構性差別雖然沒有這樣顯而易見，甚至表面上采用看似相同的方式組織生產和銷售，但是它們結構性的成本差異并不小。

譬如一個小公司和一個大公司競爭，它們都采用在區域建立辦事處的方式直接銷售，面對共同的目標客戶，表面上看來，它們的結構非常相似，但在結構性成本構成上可能存在巨大的差異。

A公司是一個大公司，銷售10種主要產品，在辦事處，它們的組織是圍繞著如何更有效地銷售這10種產品建立的，基本上每個銷售人員都可以銷售10種產品中的任何一種。

B公司是一個小型公司，公司銷售的產品只有一種，雖然它們也采用和A公司相同的方式銷售，但銷售人員比A公司少很多。

在實際的銷售中，多半會出現兩種情況：

10種產品都有比較均衡的需求，這時A公司通常表現出更好的成本結構，因為A公司的銷售人員擁有更多的可銷售產品，用戶不買這個產品時，A公司可以賣另外的產品，B公司在用戶沒有這個產品需求的時候只能等待以后的機會。

假如B公司的產品正好是用戶的主流需求，這時B公司的效率通常更高。盡管A公司人員眾多，但此時用戶的其他需求很少，很多人主要銷售一種產品，當然人均占有的銷售資源就比較少，所以銷售效率低下，具有結構性的成本劣勢。

這并非一個假想的場景，在實際的商業活動中，這種情況是非常普遍的，小到租用一個柜臺的小小個體企業，大到巨大的汽車制造公司都存在這樣的問題。

比如一個銷售電腦配件的柜臺，就存在著只做硬盤生意，還是做很多種類的電腦配件的選擇，不同的選擇將導致不同的成本結構。

目前汽車公司大多數都采用了開發系列產品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產品線似乎能夠覆蓋更多層次的用戶需求，從而提高用戶購買的命中率，改善公司效率。寶馬就是這樣的典型，起初的寶馬汽車是一種高檔的定位，他們為了覆蓋更廣泛的用戶層次，開發了系列產品，7系和5系面向高檔的消費群體，3系則是新開發的一種中檔的車型，意在覆蓋原來不能參與競爭的市場空間。當然這種策略并不意味著公司一定能提高更高的效率，新的系列車型雖然覆蓋中檔汽車，但并不是一個純的增量空間。它可能造成的一個負面效果是品牌總體定位的下降，原本用戶想買一輛高檔的寶馬車，當發現滿大街都是魚目混珠的各種寶馬時，于是改變了主意，決定購買一輛高檔的凱迪拉克。

公司在開發產品時，一般會先從那些市場空間比較大的產品類型下手，然后，再做一些市場空間相對小的產品。

某公司是一家從事數據網絡產品開發和銷售的公司，在進入市場時，他們選擇的第一種產品是交換機，因為這是市場空間最大的一種產品。當他們把這種產品開發出來之后，建立了銷售隊伍，逐漸形成了系列化的產品。

他們發現辦事處銷售這種單一的產品效率不高，在交換機的項目中，常常有路由器的需求，雖然路由器的市場空間比交換機小很多，但他們開發這種產品在研發上可以繼承很多交換機的技術，不需要增加特別多的人。在銷售上，也不需要增加額外的人員。對于公司來講，僅僅增加一些邊際成本就可以了，這顯然是一個較為劃算的買賣。

當路由器開發完了之后，他們發現防火墻也有一些市場，一不做二不休，只要再增加一點邊際成本，就又多了一種可出售的產品，雖然這個產品的市場空間更小一些。

有一天，他們發現這種看似正確的決策并不是很成功，因為增加產品系列投入的邊際成本盡管小，但是這些產品取得的邊際效益也很小，效益還不如一家專門做交換機的廠商。

這是一個典型的成長型公司的軌跡，公司之所以總是力圖擴大，一個重要的原因是它總是受到邊際投入量非常小的誘惑，公司產品既然做出來了，建5個辦事處是賣，建10個辦事處也是賣，而后建立起來的5個辦事處并不需要增加額外的開發人員和后勤人員，所需投資非常小，而預期市場范圍擴大一倍，公司沒有不這樣做的理由。

一位企業管理者解釋道：

領導一個處于夕陽行業的公司是困難的，但是，精明地管理一個處于高速增長行業的公司更加困難。你總是被引誘去建立過剩的生產力，增加基礎設施，增加人手以及許多固定的費用。當增長之勢消退以后，你的大量資源被套在無利潤區，留給自己的只是一片虧損。這種情況將極大地損害股東的價值。

邊際成本增加小這一點顯而易見，邊際收益有可能更小這一點卻不為人知，于是結構性的成本差異形成了。

所以，一定要實時審視當下最先進的生產方式，尋找最佳的經營模式。在公司缺乏結構性成本優勢的情況下，總是著眼于增加產品的種類或者增加銷售機構的數量這樣一些短木板來解決公司的效率問題。一個公司的經營模式一旦落后，后果往往是災難性的。

一家品牌鞋的經銷店也遇到過這樣的問題，它的基本經營規則是以比較低的折扣從廠商拿貨，在銷售時維持高利潤率。經銷商在銷售中發現，鞋的花色品種多、號碼齊全，就能銷售更多，在這種表象的刺激下，較為缺乏經驗的鞋店經營者傾向于多進一些貨。但是與此有關的另外一個現象則是完全不容易被發現的、隱性的——鞋是一種容易過時的產品，一旦某種款式過時了，即使很低的價格仍然難以銷售。兩年以后，沉積的、完全不能銷售的鞋子堆滿了倉庫。該賺的錢沒有賺到，更可怕的情況是，還沒有等到掌握經驗的那一天，鞋店已關門。

由于商業模式不斷地變化，新的更有效率的模式不斷涌現，不管是非常小的初創企業，還是比較大的領先企業，都可能會遇到結構性成本問題的困擾。企業對結構性的成本問題完全缺乏評估方法，甚至完全缺乏結構性成本意識。

手機制造行業已經成為一個比較成熟的產業，在這個產業中，即使年銷售量在1000萬部以上的廠商，他們的毛利基本上也只在10%～15%之間，而Nokia手機毛利卻一直保持在35%～40%之間。Nokia之所以能做出到出類拔萃，一定是獲得了由產品檔次、品牌溢價、定價策略、出貨量、研發投入等諸多環節組合起來的結構性成本優勢。當毛利比同行高一倍以上時，競爭優勢是很顯然的。

成功的企業總是基于現實而不是長遠的情況，優化他們的結構性成本設計，而不是通過延長“短木板”的方式解決問題。

戴爾公司從創立時起，只有一個季度發生過微小的虧損。他們總是適時地調整公司的結構性成本構成，使公司在這種規模下仍有最好的成本結構。在麥克爾•戴爾所著的《Direct from DELL》中，有這樣一段描述：

1994年，公司已經成長為年銷售30億美元的公司，公司成立以來第一次，我們建立了一個龐大的3年計劃。在這一過程中，我們發現了組織、設備、內部結構及成長機會等關鍵問題。我們審視了公司產品在每一個國家的市場占有率，并仔細評估日后的發展，同時也分析了競爭者的成本結構，特別是比我們優秀的公司，以便了解他們成功的原因。我們得出一個結論：如果想提高公司產品在家庭及小型企業的占有率，就必須在幾年內改變成本結構，并且在市場上以更大膽的方式競價。同時我們必須調整自己在這個細分市場的產品策略，提高產品的功能和表現水平。

《Direct from DELL》處處顯示出戴爾對公司不同階段的成本結構的重視，在公司的初始階段，成長為10億美元、20億美元、30億美元，在互聯網成為一種主要的銷售工具時，戴爾公司亦精心設計了公司的成本結構，使公司總是確保成本領先這一核心的競爭能力。

非業務成本投入過多

美國在越南戰爭中投入的人員有80%負責后勤方面的工作，只有20%人員在前線作戰，所以，盡管他們投入的金錢和兵力很多，實際的作戰能力并不強。

在鴉片戰爭期間，英國的國力遠不及大清朝。清政府之所以失敗，很大的一個原因是缺乏把國家財富迅速聚集起來用于“戰爭”的能力。

企業也是這樣，如果能夠把很大比重的力量用于確實有價值的業務事件，則會取得很高的經營業績�，F實情況是，人們并不清楚公司哪些投入可以帶來收益，哪些投入毫無價值。同行中，贏利能力高的公司通常比贏利能力低的公司在業務的投入上更有效。

例如，一個公司總覺得自己的銷售費用很高，主管便把一個月內銷售中產生的各種費用分門別類進行統計，發現真正用于有效營銷費用的不到10%，而其他則是絲毫不可能創造價值的消耗。

公司發生業務滑坡的時候，秘書往往首先成為被裁的對象，盡管她們平時的工作負荷最飽滿，拿的錢也最少。因為直覺上秘書的工作明顯不創造業務收入。當然這未必是一種正確的選擇，但這是符合直覺的選擇，公司也試圖通過這種做法傳遞一個信息——公司在運營中要盡量降低非業務成本。

中國人比較喜歡固定的資產，企業發展到一定階段，喜歡蓋一些房子，來提升公司的“形象”，甚至有些初創的公司，為了有一個較好的形象，也要租用比較“像樣”的辦公室。IBM卻不這樣看，盡管他們在中國有龐大的業務，也會長期地經營、拓展，但是公司內部有一個規定就是不蓋自己的房子。多年以來，他們一直租用辦公樓，認為非業務性的投資會損害而不是增強公司的競爭力。對于非業務性投資，IBM堅持“造船不如買船，買船不如租船”這樣的經營理念。

有人創辦了一個小公司，為了獲得較高的顧客信任度，要買一部較好的商務車，但是，養一部車對于生意的實際價值難以判斷。當這部商務車真的投入使用之后，公司才發現，客戶并沒有因為你有了一部好車而高看你一眼給你下訂單，于是這部車成為公司實實在在的沉沒成本。對于一個小公司來講，資金極其金貴，這樣的事情折騰幾次公司就沒有錢了。

如果把買車的錢用來給目標客戶送禮物或者投入到營銷之中，可能就會帶來實實在在的訂單，從而盤活整個業務。

“外包”的興起很大程度上不是因為更便宜，簡單地通過會計成本計算，外包有可能更貴。這種模式興起的深層次原因是公司廣泛地接受了剝離非業務性活動的重要性，只有把主要兵力盡量投入到核心業務上來，公司才有可能創造競爭優勢。

對于初創型公司，區分哪些是業務成本，哪些是非業務成本是評估成本的本質問題，因為他們尚不清楚哪些活動可以創造價值，哪些投入只是浪費金錢而已，這種浪費往往是一個公司消亡的直接殺手。對于成熟的公司，盡管已經有了一定比重的有效業務成本，但通常還存在較大的提升空間。

初創性的公司往往缺乏有效開展業務的模式，于是，他們仿照現有的公司，招聘一些銷售人員，廣告開路，參加各種展覽等。這些開展業務常用的方式對于一個初創型的公司未必有效。公司花了100萬參加展覽會之后才發現根本沒有任何效果，這是常有的事。

只要對行業成本特征和公司的成本特征有一個比較清晰的認識，哪些事情應該重點投入，而另外一些則不可為，就顯而易見了。

企業的業務一旦趨于復雜，盡管在計算各個項目的營業收入時很容易，但想計算出每種業務或者產品的成本幾乎是難以做到的。因為直接成本容易計算，而相互關聯的間接成本和分攤成本卻很難找到一個合適的算法。

例如，中國電信已經是一個管理非常完善的企業了，如果問他們小靈通、寬帶接入、固定電話的收益，這個數字很容易得到，但是要考察每個業務的實際成本，卻難以給出一個令人信服的數字和算法。

一些大公司為何周而復始地進行著擴張、收縮、裁員的游戲？這并非都是由于產業周期性波動所致。事實上，企業很難計算公司每項業務的成本，盡管在他們的財務報表上也把各個業務的收入和成本單列出來了，但是這種財務數字卻難以反映各個業務之間的相互關聯、影響。由于缺乏準確的成本分析，企業的選擇只能是在資源表面充實的情況下沿著過去成功的道路持續擴大自己的業務。無論高層、中層還是基層經理們都會從這樣的擴張受益，股東和分析師們也會表示滿意。但最終這樣的擴張是無法支持公司長久增長，隨之而來的是不可避免的收縮和裁員，然后再開始新一輪的調整。

 直接會計成本容易計算，不同行為產生的成本卻難以估計。所以，有經驗的人在那些成熟度高的行業里投資，發生虧損的可能性要小于在新興的領域里投資，因為在這些行業里的成本和價值較容易被直接計算和衡量。