【引言】在當前的重塑復蘇時期，企業人力資源管理如何驅動業務發展？是否需要換一種思維模式來提高人力資源決策力和業務驅動力?ESPRIT（中國）人力資源部門力求“想股東之所想，做業務之所需”，一直秉持“人是資源而非成本”的基本理念，不僅關注人工率，更關注人均營業額、人均利潤率等系列人力資本回報指標，并依據各地業務特點在人才招募、培訓、選用等多個方面調整管理策略。

　　ESPRIT（中國）近兩年飛速發展，公司業務覆蓋了除西藏、新疆以外的全國各地。如此大規模的快速擴張中，人力資源管理成為支撐ESPRIT戰略和企業業績達成的強勁引擎。實際工作中，人力資源部門力求“想股東之所想，做業務之所需”，一直秉持“人是資源而非成本”的基本理念，不僅關注人工率，更關注人均營業額、人均利潤率等系列人力資本回報指標，并依據各地業務特點在人才招募、培訓、選用等多個方面調整管理策略。

　　關注投資回報：人是“資源”而非“成本”

　　大多數企業都認為人工是成本、是費用，而非資源。為什么會這樣呢？

　　最初，“人力資源”這個概念是從西方傳過來的，當時，中國的國企通常還稱為人事科和勞動工資科，隨著企業改制和管理咨詢業務的發展，很多企業就改稱人力資源部。但財務的三張報表將人工確定為“費用”，這一會計要素影響了公司決策層及至大多數管理者對人工的看法，將之視為“成本”。那么，企業所看的就是“人工率”這一指標，即人工成本占營業額的比例。人工成本少，人工率就小，公司決策層當然希望人工率越小越好。但是，要想降低人工成本，就要從薪資福利上想辦法，這很可能導致員工滿意度降低，最終導致企業缺乏人才競爭力。人力資源管理就陷在這個怪圈和惡性循環之中，如同三明治中間部門，被股東和員工雙方擠壓，痛苦難受。

　　正所謂“思路決定出路”，人力資源管理就要跳出“人是成本”這個怪圈和惡性循環，換一種思路考慮。

　　具體而言，把人工率的分子、分母調過來，則就是人力資本回報指標。把人作為“人力資源”來考慮，這一思路的轉變，則會讓我們考慮到投入什么樣的人力資源，用什么方式投入，才能讓營業額最大化，則人力資源管理可以提升的空間就會加大，人力資源中的“資源”與回報才會體現。從而，人力資源部門不只是簡單的人事管理，才有機會成為價值中心、業務伙伴。那么，人力資源如何才能成為價值中心呢？

　　結合業務特點，整合HR流程

　　擴大營業額的前提不是天天督促員工，而是依據各地業務特點在人才招募、培訓、選用等多個方面調整管理策略，但企業規模如此之大，如何管理？ESPRIT首先整合了人力資源的工作流程，并借助用友eHR系統解決了全集團信息規范、數據集中與數據共享等基礎問題，最終建立了全員溝通、管理平臺。

　　提升銷售能力，提高成交率。成交的數量同客戶光顧的數量的比例，就是成交率。如有100個客人光顧，50個客人成交，則成交率就是50%。同樣，還有平均數的指標需求分析。這些都是員工的銷售能力的體現。如何提高營業額，首先就要提升銷售能力，這就是HR的價值體現之所在。

　　合理排兵布陣。合理的人力資源排兵布陣也非常重要，如在人流量非常大的徐家匯太平洋店，要想增加利潤率就要提高成交率，增加營業額。對于這樣的旗艦店，人力資源部引導店長增派能夠照顧多位顧客的銷售能手。而位于上海奢侈消費云集地恒隆地區的一家店里，雖然顧客量不大，但幾乎每一名顧客的消費能力都很強，這就需要人力資源部引導店長安排那些形象設計專業能力強、素質高的員工，從而提高單位顧客的成交額。針對的不同的情況，員工能力素質培訓的要求也自然不同。HR只有掌握了這些一線業務特征和人才需求，才能做到“貼近業務、驅動業務”。

　　嚴格把控招募質量。每招募或流失一名員工這些都是費用，是成本，很多直線經理不知道，因為業務部門的損益表中，只有直接費用和間接費用，沒有人財物或者公司的管理費用。但人力資源必須算清楚，因為這些費用都會影響到人頭數，成本的其它核算都是相加，只有人頭數是相乘。所以招募一名員工和不招募一名員工一定要三思，請人容易送人難。

　　人員的招募質量非常重要，招募也有管理學的定義。招募的質量會直接影響企業是否獲利和負債。在招募時，不僅從常規角度去考察，而且還其它角度去衡量應聘人的情況，如遺傳基因、父母親工作等，因為應聘人以前生活的環境和氛圍直接影響他的性格，這些和工作崗位有很大的關系。招募質量的好壞直接影響影響額。

　　加強門店工時管理。中國已經不是一個低成本的洼地，由于ESPRIT這個行業是快速消費品行業，屬于勞動密集型行業，以減少人頭數不太可能，所以要進行工時管理。招一名員工在用工方式上會產生一些問題，人怎么排？將最能產生營業額的時段內安排較多人員，在營業額不產生的時段內較少排人，這就從人頭數的管理進入到了對工時的管理。

　　數字說話：HR數據分析支撐管理決策

　　提升銷售能力、合理排兵布陣、招募質量管理、工時管理及福利配比等這些管理方法對于HR管理者，都需要準確的數據作為支撐才能達到讓營業額這個分子越來越大，讓人工成本這個分母相對變小。

　　eHR的數據分析系統可以從多角度去分析與業務匹配的人力資源管理狀況，如：從城市角度，分析上海、北京、大連、成都的人才到位率、人力資本投資回報率等情況；從店鋪類型角度，分析旗艦店、1000平米店、500平米店的單店人均營業額與人均成單率等；從時間周期角度，分析全年、季度、月度等業務管理狀況。不同統計角度可以組合、交差進行橫向或縱向比較，并輸出直觀、形象的統計圖。CEO、股東、直線經理和HR，都可以通過分析這些結果，實時掌握各門店業務與人才管理狀況，從而有的放矢地更有效地提高營業額。

　　這種與業務聯動的人力資本投資回報分析，將業務、財務和HR三大數據源連接起來，然后將管理模型在各分公司進行預置，則對店面的運營情況進行實時監控，并以豐富多樣的圖表告訴業務經理管理差距和優勢，適時發出預警信號，從而使HR報表成為了企業的“第四張報表”，是總經理、財務總監、直線經理進行管理決策時不可或缺的幫手，人力資源也就更容易成為業務部門的合作伙伴。

　　eHR系統：墻內開花處處紅

　　對于分支機構遍布全國各地、多業態、跨行業經營的集團企業而言，眾多分支機構人力資源與業務數據如何實時收集及共享？又怎樣才能準確及時地匯總并分析數據？

　　Esprit曾經花費不菲地購買過國內某eHR系統，但很快發現，這套系統中招聘、培訓、績效、薪酬等各人力資源職能之間無法實現數據對接和流程貫穿，僅有總部的幾個HR人員使用，很難滿足業務需要，最終只能以失敗告終。

　　從這次失敗的eHR系統上線經歷，我們主要總結了兩點：其一，eHR系統要想真正發揮作用，必須做好流程驅動，讓數據在各項工作流程中“活”起來、“跑”起來；其二， eHR系統成功上線的標志是，系統不僅由人力資源部門應用，而是越來越多的員工、在越來越多的時間應用，做到“墻內開花處處紅”，如此才能發揮eHR的最佳管理價值，也能使HR工作得到上至股東、管理層，下至直線經理和員工的廣泛參與和認同。換言之，人力資源部門在實施eHR項目的過程中，要盡力避免“墻內開花墻內紅”，而應做到“墻內開花處處紅”。

　　很多公司都認為應用一套系統非常貴，既要投入硬件費用，又要購買軟件費用，不如多招幾名員工進行業務處理，成本低些。但企業應該想到，硬件的投入同樣可以應用到其它方面。而采用人海戰術，除了薪資福利外，電腦需配置、工位需配置、辦公用品需配置等，這些都是成本，而且不能分攤到其它地方。同樣地，雖然應用一套eHR系統存在一定的成本，但從整體業務運營的角度看，用的人越多越是大幅度降低了成本。從這個意義上說，eHR系統的全員應用和“墻內開花處處紅”，也有效攤薄了系統成本。

　　eHR系統的廣泛應用也將創造顯而易見的管理收益。Esprit以前的薪資處理流程要求HR每月從門店取人頭數，取考勤數據，然后交給財務，由財務進行測算與核算，需要整整6天的時間。應用了eHR系統以后，我們建立了薪資共享中心，把工資放在上�？偛客瓿�，只需要一名HR用一天時間就可以將整個集團所有員工的工資核算、發放處理完畢。同時，將每個城市的原來進行薪資處理的員工進行轉崗，解放了人力，也減少了很大的管理費用。

　　在Esprit，用友軟件的eHR系統已經改變了店長等直線經理和員工的工作習慣與思維模式。我們實現了“一鍵式”管理，員工的假期申請、加班申請、出差申請等全部通過系統處理，店長再也不需要將所有的人頭數進行報增報減，只需要進行審批即可，數據自助通過系統傳送到人力資源部，并可依據業務需要進行多維人力資本分析。

　　總而言之，人力資源管理工作的最高目標是最大限度地驅動企業業績的達成，而這其中需要HR主動轉變思維定勢，借助eHR系統等有效工具“想股東之所想，做業務之所需”。

　　【作者簡介：盛昊蘇，Esprit（中國）人力資源總監、常務副總經理、董事會監事。本文根據作者在用友eHR“馭動業務 智策天下——人力資本管理創新論壇”上的演講整理而成�！�