在現代企業經營理論中，有個著名的“二八定律”，即人才對企業貢獻而言，常常是20%的人做出了80%的企業效益。顯而易見，這“20%”就是企業的骨干與核心。因此，企業之間的競爭，很大程度上取決于企業是否擁有、用好和留住核心高級人才。

　　尤其是在信息時代，作為企業的IT主管CIO如何擁有、用好和留住核心IT人才，已成為企業搶占先機、決勝市場的一個關鍵。

　　而要擁有人才，首要工作就是要招聘。招聘如今已是企業非常重要活動，它的成功與否直接關系著企業未來的命運，尤其是如何選用高級、優秀IT人才更是關鍵。因此真正成功的IT經理、CIO，總想方設法、不惜一切代價聘用最優秀的員工。

　　時下有不少優秀中外企業的CIO，都身體力行，親自參與一線面試、招聘方面的工作，他們把面試和其他甄選方法(心理測試、職業興趣、能力測試等)組合成一個科學、有效的測評流程，以保證企業找到最佳IT人才。

　　人才流失源于招聘不得法

　　勿庸諱言，如今我國企業IT人才招聘的成功率仍然較低，可以說平均不到30%，也就是說，招10個人，在一年內就會流失6個人，或者是被炒，或者是主動離職，還有一個在觀望。這令企業CIO們苦惱不已。尤其是隨著企業對IT主管、工程師的需求越來越大，在很多情況下需要從市場上招聘高級IT經營管理人才，要在短時間內準確預測、評估候選人的勝任目標崗位的能力，并讓他們安心工作，就更讓CIO一籌莫展。

　　國內IT人才招聘成功率之所以低、不如意，原因是許多的，歸結如下：1、有的是因為CIO們不把招聘當成一門科學，天真地認為自己具有識人選人的能力，非常相信自己的感覺和經驗，憑感覺招聘、面試的現象大量存在;2、有的是因為招聘流程不合理、不專業，沒有采用科學的招聘標準流程;3、有的是將面試手段簡單化，采用出同一套標準、多人同時面試等手段，千篇一律往所有職位、所有候選者身上套;4、有的CIO太忙，或CIO急功近利，不尊重應聘人員等。這些以致使招聘一次次地走入誤區，CIO一次次地與優秀IT人才失之交臂，甚至一次次地彼此傷害。

　　可以說，國內多數企業目前的IT高管招聘面試即沒有結構，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和方向，雙方可能會因此盡興而歸。

　　古有伯樂“相馬”，招到了國家所急需的“千里馬”、棟梁之才。那么如今的CIO亦要如何“相馬”，為企業招到“好馬”？

　　什么時候，CIO應親自“相馬”？

　　CIO什么時候要親自“相馬”？這受許多因素所影響，但以下四種時候CIO得親自出征，方能招到“千里馬”，為企業所用。

　　1、創業期。企業(尤其是軟件類企業)創業期百廢待興，急缺各種優秀軟件人才，CIO此時只有多跑一線，親招人才，足顯愛才之心，方能招攬大量人才;2、信息化建設攻堅期。信息化建設堅期任重道遠，企業頗需能沖鋒陷陣、勇挑重擔、獨擋一面的技術先鋒、先驅，而這些“先鋒先驅”不是輕而易舉可得，只有CIO親下一線躬身考察、面試中方能攬到;3、信息化建設快速擴張期�？焖贁U張期多指企業用資本手段來收購、控股其它企業來獲取規模壯大，此時企業IT系統也需要重組、整合并優化，企業會有人才饑餓感，尤其對稀缺的軟件開發師、架構師更是渴求，CIO就得廣泛征召、親自考核才能招到理想人才。4、困難危機期。企業信息化建設陷入困難、危機期，一方面優秀IT人才容易流失，一方面是急需“力挽狂瀾、中流砥柱”的核心IT人才，CIO親自招聘人才，實屬必要。

　　當然，CIO要不要親自面試招聘，也受企業經營風格或說是CIO行事風格甚者企業規模所左右的，這也顯得CIO招聘會出現一定的隨意性。

　　什么的“馬”，CIO要親自“相”？

　　一般而言，企業老總要親自“相馬”，非企業重點人才不出面，畢竟人的精力、時間有限，不可能“面面俱到”。CIO要親自相定的“良驥”、重點人才，按職位大小、崗位重要性、技術特點和貢獻多寡以及企業IT長遠經營布局，可分為即時貢獻性人才、緊缺性人才、核心性人才三大類，這從廣義而言。1、即時貢獻性人才是指短期內能利用IT技術立即為企業信帶來的管理提升、市場拓展和效益提高的人才，CIO急需要這種人才提振士氣，當然得親自招聘;2、緊缺性人才是指擁有獨特IT技術或非凡的管理才能、企業沒有而且社會也缺少的人才，CIO當然得親歷才能感召此類人才;3、核心性人才是指在企業信息化建設中占有非常重要的地位、不管是現在或將來都會對企業信息化產生重大影響的關鍵崗位人才，CIO也得親顧“茅廬”。

　　而從狹義看，企業重點IT人才可簡單分為高級經營管理人員、高級研發人員、高級技工、高級專業技術人才、以及IT資本運營人才等，這些人才個個作用不同凡響、扮演重要角色，CIO當然得親自“相馬”。

　　當然，尚有一些人才也需CIO親自“相馬”，這需要CIO根據各種情況、條件而定。

 　　CIO如何親自“相馬”？

　　真正有作為、成功的CIO，應不惜一切代價聘用最優秀的IT員工。那么，企業CIO們如何才能找到自己心目中理想的IT技術人才？如何親自有效地獲取中高級IT人才呢？

　　1、在引進中高級人才之前，CIO應考慮企業是否具備能充分發揮中高級人才才能的企業環境和條件，包括制度環境、文化環境、資源條件等。

　　2、CIO應從階段性(3-5年)考慮公司發展目標，確實需要何種組合的中高級管理團隊，對各個核心崗位有哪些任務目標要求，從任務目標和組合要求分析出所要招的重點人才的必要條件和參考條件。

　　3、選擇最佳招聘渠道。CIO應根據中高級人才的上網、閱讀和社交特點選擇合適招聘渠道。具體包括：①CIO應有意識地參加各類高層次的社會活動，以結識各類IT精英人才;②通過朋友關系、供應商關系、內部員工推薦等方式獲取中高級IT人才信息;③如果需求比較緊急，CIO可委托合適的獵頭公司;④在中高端媒體上發布招聘廣告。

　　4、實行結構化面試招才。研究表明，在預測候選人未來工作績效的所有方法中，結構化面試是最有效的方法之一。在面試之前，CIO要確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，CIO要嚴格根據問題來提問，來判斷候選人是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。這種面試經常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要CIO與人事部門精心設計，用心提問。

　　5、進行招聘測評。即CIO與人事部門一起通過一系列科學的或直觀經驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的高級IT人才的過程。招聘測評的方法很多，心理測評、筆試、面試、評價中心技術、系統軟件仿真和情景測驗等都可以作為測評手段。招聘測評方案設計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度;第二步，選擇和開發能夠測評以上維度的工具;第三步，實施測評，反績測評結果;第四步，跟蹤反饋。4、5點即有區別也有共同點，5點是進一步深入與提升。

　　6、在多種環境對IT人才、重點人才進測試。一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對企業重點IT人才的招聘面試，CIO不一定非要在正式的辦公環境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個聯誼會、研討會、產品發布會等，此時CIO可用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環境下，人的表現可能會更加多樣真實。當然一個人面試不行，也可以請相關部門人員共同參加面試。多一個人觀察，就會多一個視角。

　　7、重點從三方面考察重點IT人才的個力綜合能力。①對IT高管能力的識別。了解企業所需的重點IT人才的工作經驗很能重要。因為有相應的工作經驗說明應聘者應該具有相應的能力，并能假設在工作中能提高這些能力。此時CIO可向應聘者反著提問“描述你沒能夠有效地解決或處理得很糟糕的一個IT項目。你解決或處理過程是怎樣的？”或“哪些能力限制了你取得更好的成績？”等話題，以此對高管能力進行識別;②對性格的識別。IT高管性格因素對經營業績的潛在影響非常之大，同時這種影響又很難量化。因此，對于應聘者性格識別成為面試過程重要但最難以描述的，往往需要借用其他的工具和技術。此時CIO可向應聘的高管提問“什么樣的工作環境你認為最適合你？你希望與什么樣的同事合作？”等話題，以此對高管性格進行識別;③對價值觀和信念的識別。價值觀和信念是一個人處理問題遵循的準則。高級IT人才的價值觀和信念決定了他們能否積極主動地工作，忠誠地為企業創造價值。此時CIO可向應聘者提問“在你過去的經歷中最引以為豪的事是什么？”、“在工作中你最看重的是什么？”等話題，以此對重點IT人才的價值觀和信念進行測試。

　　CIO如何“養好馬又管好馬”？

　　CIO大多代表、執行企業或股東的整體利益，而IT技術人才則可能追求個人利益的最大化，因此如何讓IT人員的利益服務并服從企業的利益，在整個招聘過程中就顯得非常重要。這就需要CIO對所要應聘的高管制定平衡企業利益最大化與IT技術員工利益最大化的激勵與約束機制，既給各種IT人才以工作的動力，又對其行為進行規范，以防止其不敬業，濫用權力，損害企業的權益。

　　對各種IT人才的激勵機制分為物資激勵與精神激勵。物資激勵與報酬支付方式相關，主要有工資(基本年薪)、績效年薪(效益工資)、職務補貼、股票期權等幾種形式。CIO應明白，單靠一種物資激勵方式很難以解決問題，須幾種方式并舉，既注重即期激勵，更注重中長期激勵，尤其是股份制公司，股票期權激勵能有效避免高級IT人才、重點IT人才的短期行為，使其致力為企業長期服務。而精神激勵主要通過對高管授予不同榮譽稱號，取得一定企業和社會地位并受到他人尊重等形式來實現，滿足了IT人員較高層次的需求。

　　對高管的約束機制有：1、權力約束，即約定高級IT人才、重點人才的權限大小和范圍，防止他們專權濫權行為;2、物質約束，以扣罰獎金、罰款、沒收非法所得等手段警示，要求各種IT人才遵守規范，勤政為企;3、行政約束，主要以警告、降職、停職、撤職與開除等行政手段，約束高管行為;4、道德約束，主要以教育、培訓與譴責等手段對IT高管的榮辱與聲譽進行規范、限制。

　　總之，對企業和應聘的各種IT人才而言，雙方行為是一種對等對價的雙向選擇，一方不能只有索取沒有貢獻或只有貢獻沒有收益，否則難于走到一起。因此明智的CIO面試高管時，應坦然公開與應聘者就本企業獎懲事項和內容談妥，以此測試應聘的IT人才的態度、決心與能力，最好事后簽訂激勵與約束的雙方協議書，以體現利益、風險、責任一致的原則，做到獎懲分明，獎懲有據，進退自如，不留“后患”，并最大程度迸發人才自覺性、積極性和創造性，達到“喂好馬、養好馬，也要管好馬，讓人跑得快”的目的。

　　如何親自“相馬”，即是一門科學，也是一門藝術，關系著企業生存發展，也是CIO及其企業經營境界高低的一個試金石。