2009年7月，原麥當勞中國區CFO張磅來到麥考林——這家中國領先的直復式營銷商。換了新東家，職務卻沒變。

　　“跟一般民營企業相比，麥考林具有管理上的優勢。它是國際四大會計事務所每年都會審計的企業，管理團隊中沒有家族成員，都是從市場上請進來的精英。”張磅語速很慢但吐字清晰，說話條理性很強。

　　張磅的“三把火”

　　張磅新官上任后，也在麥考林燒起了“三把火”。

　　第一把火就是統一財務。張磅來之前，麥考林的22個子公司都有各自的財務和會計，在當地進行相關賬務處理和稅務管理。麥考林的財務總監每年至少要花兩個月的時間到各地子公司去查賬。同時，麥考林的財務有著很強的個人風格，因為每個財務負責人做事方式不一樣，導致各地財務處理都不同，這無疑加大了整個公司財務對接和統一管理的難度，尤其在子公司財務負責人崗位有所變動的時候。

　　張磅花了4個月的時間實現了麥考林財務的中央集權制。他在上海設立了財務中心，將麥考林所有的單據都匯集到上�？偛�，所有的記賬和付款全部在上海財務中心完成。這不但利于統一管理，也降低了潛在的財務風險。

　　第二把火，是在公司既定戰略下積極推動自建物流基地。今年3月底，麥考林與江蘇某地政府簽訂了投資意向書，投資1億美元成立麥考林運營中心。

　　此前，麥考林采取的是物流外包方式，但從長遠來看，物流外包會成為麥考林發展的一個瓶頸。張磅到任時，麥考林的領導層就在思索物流外包的必要性，并最終決定自建物流。

　　張磅的第三把火則是加強整個公司的現金流和風險控制。在他看來，雖然麥考林在積極向全國擴展其實體店，但主要還是大力運用加盟店形式，公司方能夠輕資產運營，同時重點是控制整個公司其他方面的現金流。

　　張磅到任后，還強化了風險控制機制。小時候的一次經歷讓他深知公司Fast Fail(快速承認失敗)能力的重要性。他曾到泰山玩，親眼目睹一名游客被毒蛇咬傷了耳朵，后面的游客馬上用刀把他的耳朵砍了下來。沒了耳朵的游客暴跳如雷，但當看到掉在地上的耳朵已經全變成黑色，他才慶幸丟的是耳朵而不是命。

　　“這其實是同一個道理。”張磅說，“每個公司都會有失敗的戰略和決定，但即使我們失敗，也是Fast Fail。讓沉沒成本盡快完全沉沒，而不會去掩蓋或者花更大的價錢去繼續錯誤。”

　　備戰上市

　　自上任以來，除完善內部財務結構之外，謀劃上市也是張磅工作的一大重點。對麥考林而言，張磅是謀劃上市的總指揮；而對于張磅來說，麥考林會是他第一家運作上市的公司，意義非凡。

　　除加強公司財務部原有人員培訓外，張磅還從四大會計事務所挖來更精通國際審計、稅務以及US GAAP(美國會計準則)的人才。

　　在麥當勞工作多年的張磅深知公司的規范和合規對上市的重要性。安然事件后，美國推出了更嚴格的《薩班斯法案》，不僅強調稅務的合規，更強調公司操作上的合規。在張磅看來，盡管正直誠實是麥考林的基因，但并不是所有投資者都了解這一點。為此，張磅特地找到一些咨詢公司，根據《薩班斯法案》，為麥考林做相關合規性工作，希望投資者能夠看到麥考林清晰的公司治理。

　　雖然目前尚未上市，但麥考林一直與其投資方紅杉資本有著良好溝通。張磅將自己定位成股東與公司間友好溝通的橋梁，關于公司的經營策略、財務狀況以及未來發展方向，他都會跟股東們進行及時透明的溝通。

　　張磅還負責著麥考林的法務部和IT團隊。當然，這里的IT團隊并不是麥考林公司對外的電子商務業務，而是指公司后臺的IT管理部門。一般而言，中國企業引入IT系統主要是為了支持財務核算系統，同時，IT后臺是一項非常細致和煩瑣的工作，CEO不愿花太多精力在上面，于是便交給自己認為細心且耐心的CFO。

　　但張磅并不僅僅將IT后臺視為固定資本支出，而是將其也視為一筆可以賺錢的投資。他認為IT后臺并不是拖企業后腿的服務部門，也是未來業務發展的驅動點。“舉例來說，每件商品從原材料到客戶的姓名、地址和購買習慣，從商品發貨到追蹤進度，后臺的IT都可以做。如果其他公司沒有能力和資源來做到這些，我們就可以為它們做外包。這樣公司后臺IT部門也成了收入部門，不再是花錢的部門。”張磅說，“當然，在沒有做好的情況下，IT部門僅僅只是個后臺，只有當企業做大做強后，我們才有機會將其變成一個賣點。”

　　關于CFO的主要功能，張磅的理解是“平衡”——平衡公司的短期和長期利益。在他看來，本土的CFO主要是會計和投行出身。會計出身的CFO一般會規避風險，投行出身的CFO則是風險偏好者。

　　“一個是關水龍頭的，一個是開水龍頭的。關得太死會失去機會，開得太大會浪費很多資源，風險就會擴大。”張磅形象地比喻道，“所以，重點是平衡。”(來源：經理日報 文/宋玉)