高手論道

以穩定為前提做適當調整

趙紅：與往年相比，我們公司今年的計劃可能會做一些調整。平時正常的年份，經營業績相對穩定，可是今年金融危機的余波還沒有過去，明年計劃的調整比較大。經濟危機多少年發生這么一次，正好在這個時間爆發，可以說是我們不走運，尤其是對制造業，沖擊是最大的。所以明年公司是以利潤為中心，以市場為中心。

人力資源規劃方面目前需要考慮的問題，就是勞務用工。我們公司最近上了一個技改項目，投資四個多億，項目投產以后，產量要增加兩萬噸，所以我們今年要招一百多人，即使今年完成不了，明年員工一定要到位。培訓不光是技能培訓，還要關注市場變化對人員的心理沖擊。經濟危機一來，很多員工是恐慌的，有些人可能非常失落，有些人可能很焦急。如何通過各種培訓，包括請專家來，把員工的情緒，特別是工作態度穩定下來很關鍵。其次在薪酬方面，我們會跟董事會協商，原先我們給的薪酬，是和利潤掛鉤的�，F在在這種市場下，利潤肯定會受到沖擊，沒有完成利潤，董事會就把工資總額降低，所以我們一定會和董事會爭取，在明年做一個相應的調整。在保市場的同時來考核利潤指標，通過降低指標來把員工的收入穩定下來。雖然不能讓工資有大的提高，但肯定不能降低太多。有些大的環境不是企業可以轉變的，作為國企，我們應該擔負更多的社會責任�！�

剛剛是說大的調整，從小的方面看，我們公司的內部管理已經延續了二三十年，還是相對規范的，問題就是如何通過管理去適應市場的變化。對于制造業來說，感覺經濟危機并沒有過去，所以生存是關鍵。在這種情況下，企業的項目想要繼續做，穩定就很重要了，這個穩定也包括在管理制度上盡量不要做大的調整。因為對于員工來說，已經適應一貫性了。在不合適的時候，去調整一個東西，可能不會起到正面的主導作用。

明年計劃根據今年的總結來定

蕭凡琳：對于企業來說，一般是在第四季度的季度末就開始制定下一年度的人力資源戰略規劃，在這之前，我們會考慮前一年的工作，甚至是前幾年的工作是哪些。根據今年的總結來制定下一年的計劃。比如說09年我們主要以招聘儲備高端人才為主，下一年計劃的重點就會在培訓上。對于我們華旗來說，企業文化很豐富，空降兵必須要先融入公司的企業文化中，才能和我們的要求保持一致。那么在制定這方面的培訓計劃時，對儲備的人才，我們有“卒攻到底能升侯”這樣一種企業文化，需要為員工制定一系列的個人職業生涯規劃。我們有一個1+1=11的企業文化，就是人與企業方向一致，能發揮最大的作用。在注重這一模塊的增長時，我們會尤其注重招聘。招聘到好的人會使培訓管理少很多煩惱。與之相應，招聘不到好的人才，成本就會非常的高。在一般的人力資源管理工作中，招聘是比較當先的，是重中之重，所以招聘工作就需要經驗豐富的老員工來承擔。二十一世紀最重要的是人才，只有適合企業和崗位的才是人才，才是HR的寶貝。在工作時HR要定位好，和部門經理溝通合作，雖然定位不同，但方向一致。

HR計劃要服從公司戰略

趙紅：HR在做計劃時，要學會協調上與下的關系。一定要服從公司的戰略計劃，它們之間一定是相輔相成的。HR的計劃一定是在跟公司的戰略計劃匹配的情況下執行的。在做當年的計劃時，要保證董事會給我們的經營班子下了指標，領導認可的目標可以完成，所以HR的計劃首先要圍繞經營指標是否能完成來開展。這是對上而言。對下來說，圍繞經營指標，如何通過各方面的措施和努力讓員工來完成董事會給我們下達的任務和指標，這是牽扯到薪酬考核的一部分內容。員工培養，最重要的一點就是日常的管理，我們稱之為員工勞動管理制度，有9個方面的內容，每個入職的員工都有一個勞動保障小手冊，這是我們管理的參照系。此外還有一點最為關鍵，那就是對員工考核的執行力。如果執行力不夠，整個計劃做完之后，什么也沒有。所以對上對下，我們認為是連接兩個層面的這個環節特別重要。

蕭凡琳：一般來說戰略規劃的制定時會涉及到招聘、人才儲備和培訓這幾塊。如何能夠高效的運轉，我們還有一些不錯的計劃。比如說對于沉淀的老員工，我們還有一個人才加速度的計劃。把骨干的員工選拔出來，然后進行考核，考核通過以后，選拔出來人才加速度的人員，然后進行相關培訓。另外，為了保證計劃的有效執行和高效實施，在制定計劃時企業的人力資源規劃一定要和企業的戰略相結合，深入了解自己的企業，熟悉業務，這樣制定出來的計劃才符合需要，具有可執行性。當然還要在資金成本、時間成本人力成本上進行考慮。比如說我們屬于研發銷售的企業，這樣我們就在研發資金上計劃很多，在銷售旺季避免進行培訓。制定出來的計劃在實際執行時無論多難一定要堅持，在過程中逐步的調整。比如說，人才儲備的時候，因為做硬件，我們都是這樣的人才。但今年我們的MP6新產品上市以后，這是集服務和硬件為一體的，這樣的話我們儲備的人才就不符合，就必須根據企業戰略對新人才儲備就會進行轉變，進行相關的調整。

要預留政策變動的空間

趙紅：通過這些年的計劃制定，我們也學會了一些規則，那就是如何根據國家政策進行戰略規劃的調整。去年雖然把鋁業的價格漲上去了，但同時把一些相關的部件價格降下去了。這時我們就發現，由于在限期制定計劃時沒有顧及到國家的這些政策性的調整，包括主要原輔材料的價格，在年終考核時，產生了不公平的現象，這都是作為HR應該想到的。如果國家在重大政策上做出了調整，我們的指標一定要隨之調整，這個調節應該貫穿到日常生活中，在定計劃時就預留出這樣的空間。國家政策還可能影響到微觀管理，比如國家對勞動合同管理制度的調整，原先員工的年休假也好，帶薪休假也好，執行得不是很到位，制度執行的彈性比較大�！秳趧雍贤�法》從2008年1月開始執行以后，企業就必須要執行，在員工法律意識日漸增強的情況下，整個管理制度的執行力度也要加大。

蕭凡琳：在制定計劃時我們還要綜合考慮計劃的超越性及最大程度地發揮團隊的力量，這是屬于項目性的工作。所謂計劃的超越性，就是計劃必須要考慮到一些大的方面的變動，包括國家政策的一個調整。比如說《勞動合同法》出臺時，我們就成立項目組，對勞動法進行學習。培訓組牽頭，各個小組配合，發揮團隊的力量。根據今年的主要工作，我們明年還會自主組織開發培訓的項目，由人力資源部開設自己的課程，而課程內容，自然還是跟著大環境走。

人物簡介

蕭琳凡　2003年任北京華旗資訊數碼科技有限公司總裁助理, 2006年6月起歷任人力資源副總監、總監。北京高校畢業就業促進會常務理事；北京中關村IT專業人士人力資源委員會委員；中央財經大學及國際教育學會在職研究生MP校外導師；央視心理訪談特邀評委。

專家支招

2300字

制定明年計劃應該結合哪些工作

雷春昭：根據過去的經驗，許多企業人力資源部門對經營的參與度是不夠的，因此，在制定計劃時，這個觀念要轉變。長久以來，人力資源管理部門是不怎么關心經營指標的，公司完成1個億還是5個億的銷售，100萬還是500萬的利潤，對人力資源管理部也就是一個數字概念。他不會關注這些，他們只是按照經管層要求把人員調整到位（甚至僅僅是履行一些簡單的手續），按照經管層事先確定的分配數額把獎金分配下去。不了解經營，人力資源和其它資源便不能有效結合，人力資源管理也與企業經營管理成為兩張皮。不少企業人力資源部人員抱怨權力不足，須知“槍桿子里面出政權”，與經營關系不大，不能為企業創效直接服務，老總怎會看重你？因此，這種現狀應該有一個根本的轉變，人力資源部門要研究市場，關注趨勢，認清差距，系統完善。人力資源要參與公司經營目標理所應當，人力資源的許多工作都應走在企業的經營前頭，兵馬未動，糧草先行，否則就成了忙忙碌碌地被動應付，末了還看不出你對經營的價值。

張國祥：HR在制定明年計劃時應該結合公司的年度目標和各時段工作重點。HR的作用就是保證人崗匹配，一是滿足企業發展所需的人員，無缺員；二是滿足每個崗位的員工勝任該崗位的任職需求，無冗員。那么招聘、培訓、能力提升、晉職晉級無不需要與滿足企業用人需求和勝任崗位相結合。同時，HR還需要考慮改進績效考核與企業實際不相符的內容，改進不能反映員工貢獻的薪酬設計，以充分調動全體員工積極性為一切工作的出發點，以實現企業年度目標為目的。

制定年度計劃怎樣具有超越性

雷春昭：HR的年度計劃應該把人才吸納和配置與戰略目標和經營計劃結合起來。比如明年有一個市場上大的調整，海外市場將成為主戰場，那人力資源部門首先要考慮，人才儲備夠不夠，人力資源管理跟不跟得上，熟悉跨國經營實務的人才哪里去找，如何去構建支撐這些戰略目標實現的海外團隊等等。

要回答諸如此類的問題，人力資源管理部門在確定明年計劃的時候必須考慮以下三個問題：一是整個社會經濟形勢走向、產業政策調整和行業競爭態勢的變化等等，企業的機會在哪里，企業人力資源要做哪些準備才能抓住這些機會；二是應該考慮到企業明年的規劃，企業的資源條件如何，經過危機的磨練和洗禮，能不能往上沖一沖，通過內部強化管理已經得到休整和優化的人力資源能力能不能支持企業有一個突破性、暴發式增長；其三就是經營目標的分解，能不能把企業戰略和決策層的經營目標一項項細分并落到人力資源建設和各項職能。只有考慮了這些問題并做足了準備，人力資源管理者才能真正參與到經營目標的實現中去，讓績效管理成為各層級業務管理者和具體任務的承擔者完成績效目標的有力工具。

張國祥：如果企業希望計劃能具有超越性，必須要把年度計劃和企業長遠規劃相結合。企業必須要有長遠規劃，要有愿景和使命，要提供員工成長的舞臺，要讓員工的職業生涯規劃能夠和企業的長遠規劃結合起來，每個員工在企業能夠受到重視、關愛和培養，讓員工能夠同企業的發展一起成長。企業的年度計劃是企業長遠規劃的一部分，員工在企業能夠不斷進步、不斷成長，這樣的計劃就會成為激發員工進步的動力。企業是一個有機構成，部門間的協作、團隊的成長、系統思考和均衡發展都非常重要。企業要學會打造卓有成效的管理體系，部門分割、條塊作戰已經不適應今天的現實。因此，HR們一定要跳出原有的框框，站在一個更高的視野，學習從企業戰略的角度去思考企業的發展、去思考員工的發展、去規劃人力資源工作。

制定年度計劃應注意哪些事項

雷春昭：其實年終考核就是給激勵做鋪墊。在制定明年計劃時，更要在激勵機制的完善上做文章。企業效益好的時候，大家的收入水平都比較高，矛盾可能沒有那么突出，經過經濟危機的洗禮，企業的各級管理者從思想到行動上，都更懂得價值的創造，更懂得如何才能讓錢花得值，如何才能提高企業投入產出比。在激勵上，企業有限的激勵資源一定要更多地用在那些企業不可或缺的關鍵人才身上，所謂好鋼用在刀刃上，一定要讓人力資本多發揮出應有的效用來。只有績效評價更科學更準確，激勵對象的細化，績效管理的激勵作用效果才會更明顯。尤其是一些人才競爭比較激烈的行業，企業應該考慮建立起短、中、長期激勵體系。長期的激勵措施，包括利潤分享、股權期權、年金制度等等，讓企業員工目標更好地與企業目標、管理目標結合志來，一方面促進了員工潛力的發揮，穩定員工隊伍，也使得企業管理工作穩步推進，彌合人力資源管理與企業經營兩層皮的缺陷，促進企業的經營業務更上層樓。

張國祥：制定的年度計劃一定要承前啟后，有連續性，既和企業的戰略掛鉤，也和企業的長遠規劃結合，計劃實施的過程既是幫助員工成長的過程，也是企業目標實現的過程。這樣，HR的工作就能得到企業負責人的重視，也能得到全體員工的支持。幫助員工成長、幫助員工改善、幫助員工實現績效目標，最終才能實現企業目標。訂計劃、做工作都必須以此為出發點。每個員工進到企業都是有所追求的，不論他是追求經濟利益的滿足，還是追求個人地位的提升，或者二者兼而有之，總之，人有追求或者說有需要是客觀存在，不正視這一點，就無法有效地對其實施管理。而正是員工有各種各樣的需要才為我們提供了管理的可能。管理者所要做的事情就是將員工的追求與他的工作結果建立有效的聯系，即通過績效考核、通過薪酬設計，讓員工工作的結果與他所要得到的利益滿足掛鉤，這樣，員工的工作積極性就會被充分調動起來，并且不需要上司主管的監督，他就能把工作做好。因此，我們說績效考核是管理的方法和手段，而不是目的。把員工的利益和企業的效益掛鉤，這就是最好的管理。

人物簡介

雷春昭 北大縱橫合伙人。北大光華管理學院工商管理碩士。曾任華北石油勘察設計研究院團總支書記、代理團委書記，院長秘書，天測企業集團客戶服務中心副總經理，蘭德嘉年計算機有限責任公司行政副總經理，測繪遙感信息工程國家重點實驗室深圳研發中心辦公室主任，北京市聯動網信科技有限責任公司總經理等職。在不同行業、不同所有制企業積累了豐富的管理經驗。