對于員工和雇用（或者曾經雇用）他們的公司來說，現在的確是令人焦慮不安的時候。但對于企業而言，它不只是如何有效管理短期人力成本的問題；從這次經濟衰退中挖掘機會、重新調整企業人員和能力，并為長期發展創造競爭優勢，同樣是擺在企業面前的重要任務。

對于很多企業來說，要想抓住這次機會，首先要練好基本功。在目前的商業和經濟環境下，很多公司的人才管理都暴露出這樣那樣的問題，缺乏對技能、能力、關鍵人才以及頂尖人才的全面認識。

事實上，在規劃未來的工作和職位時，很多企業眼前一片茫然。由于不清楚哪些是最重要的勞動力、哪些是次要的勞動力，哪些是關鍵的業務人才、哪些不是，誰的工作表現最好、誰的表現一般或者較差，因此企業往往無法做出正確的人才決策。

這樣的結果是造成高潛力人才以及關鍵能力、知識和關系的流失，削弱了企業經營能力和競爭力�？紤]到這次經濟下行的長期影響，企業最重要的任務就是做好人才管理工作、而且動作要快。

新思路

事實上，不管具體的商業環境如何，人才戰略與其他戰略一樣，都是企業整體戰略的重要組成部分。不幸的是，經濟危機的無情打擊使這樣一個現實暴露在我們面前：很多企業的人才規劃與管理能力還無法應對眼前的挑戰。

譬如說，在第一輪裁員結束后，下一步該做什么？初步調整的阻力相對較小，而且大多數時候對企業也是有利的：表現差的員工一下子就能被甄別出來，而剩下的員工也很少會對裁員的決定表示驚訝。但下一輪裁員（如果必要的話）的難度就要大得多了，特別是對于那些缺乏完整的員工績效和能力信息的企業。這些信息是企業在困難時期實現成功的人才管理目標的關鍵。企業必須高瞻遠矚，為企業在未來經濟復蘇時能夠領跑競爭而儲備人才資源。

為了確保其人才技能和人才儲備能夠支持企業的市場競爭優勢，企業可以采取很多新的方法和措施。依靠這些方法，企業可以有更多的選擇來解決問題，而不是裁員那么簡單。企業可以：調整崗位和工資水平、而不是簡單地削減職位或者減少工時；識別最重要的、具有戰略價值的崗位，這些崗位即使是在經濟衰退時期也應當繼續保留；為員工提供一些新的支持和福利，增加合作機會；確定哪些是必須留住的工作表現最好的員工；實施考慮已久的全球人才招募戰略，在全球范圍內尋找合適人才。

這次危機同樣也是一次機會，它可以促使企業啟動它們很久之前就應當開始的改革，優化其長期人才規劃，利用這次危機培養新一代有洞見的、強有力的領導團隊。

生存：削弱崗位、還是削減成本？

企業在經濟衰退時期常犯的一個錯誤，就是將削減崗位與削減成本混為一談。

不充分考慮企業發展所需的戰略能力而一味全盤裁員，會對企業的長期發展造成損害。例如，一家大型零售企業最近向員工推出了一個自愿退休計劃，由于沒有規定具體的退休條件，從而導致上千名擁有豐富知識和經驗的員工流失。這顯然不是該企業的初衷。

缺乏深思熟慮的裁員計劃會對企業產生多種不利影響。這種人力削減項目會損害企業的聲譽和形象，打擊留下來的員工的積極性和勞動效率（見補充報道）。

這種損害會持續很長時間，而且影響頗為隱蔽，特別是當經濟下行導致的很多問題不能充分顯現時。工作機會的暫時性減少意味著自愿辭職率會在一段時間里降至接近零的水平；但員工留任率高并不一定意味著員工滿意度也高。

例如，埃森哲最近的一次調查發現，來自南北美洲、歐洲、非洲和亞太地區的17個市場的2600多名中層經理大多表示，他們之所以留在現在的公司，只是因為他們認為別無選擇。12%的受訪者承認正在積極尋找新工作；另外60%表示他們會考慮新的工作機會，但鑒于目前的市場形勢，現在跳槽的時機還不成熟。這顯然不是什么好消息。

不加區分地裁員還會削弱企業的競爭力�？冃�退化很快就會在收益降低和客戶流失加劇中體現出來。從長期來看，它也會對人力資源造成侵害，致使一些不幸在錯誤時間上崗、或者被安排在錯誤崗位的優秀人才被迫流失。

一些組織正嘗試采用新的、創造性的替代方法來降低人力成本。例如，減少基本工資或者采用與績效掛鉤的多層級工資。另一個方法是削減所有員工的工時、或者要求員工無薪休假。

例如，今年三月，加利福尼亞州宣布了一項“自主休假”計劃，要求受影響的政府雇員每月選擇兩天作為無薪休假日。加州估計，至2010年6月、也就是這項休假計劃結束的時間，這一舉措會幫助政府削減13億美元成本�？墒�，只有時間會告訴我們，這個降薪幅度達9%的計劃對員工積極性和忠誠度會產生什么樣的負面后果。

對于關鍵員工，可以采取裁員之外的其他替代方法。例如，一家大型電信公司積極嘗試將部分受過培訓的工程師臨時“借調”到其他公司。這樣一來，員工有了新的工作機會，而且工資水平不會因此降低；另一方面，公司也能暫時減少工資支出。

這種替代方法確實比較有效。但企業真正需要的是一個更全面的計劃，既要降低人力成本、又不能損害員工質量。為了達到這一目標，企業必須進行埃森哲稱之為“戰略職位評估”的工作，即根據不同個人和崗位的績效水平和商業價值對所有員工進行評估。

調整：徹底改造組織的人力規劃

面對經濟衰退的慘淡光景，企業不妨破釜沉舟，想想企業未來發展需要什么樣的人才、需要采購哪些關鍵技能、最理想的企業文化應當是什么樣子，等等。因此，在解決它們最緊迫的人力成本問題之外，企業必須提出更加全面的人才規劃，增強它們的中期自我調整能力。由于人們都期待變革，所以千萬不要浪費這次機會。

好的人才規劃是一個嚴絲合縫的程序，它可以分為四個步驟。在第一步，企業需要充分了解人力資源方程式需求一端的要素：企業需要什么類型的人力和技能來執行發展戰略？哪些關鍵人力需要補充頂級人才（包括短期和長期）？

在第二步，注意力應轉移到人力資源方程式的供應一端。首先，當前的形勢如何？經濟下行減少了人們主動辭職的意愿，這對整體人力資源組合有何影響？它是否延誤了一些人才新星的上升？部分員工的離職對組織知識和經驗產生了何種影響？企業是否已經在頂級人才離職或退休之前掌握了關鍵的知識內容。

接下來，分析外部形勢。過去幾年間，人口結構的變化與教育資源的短缺，已經嚴重影響到了企業招攬和留住它們想要的人才。年輕一代的勞動人口（通常被稱為80后、90后或者千禧人）一般不太愿意接受他們的父輩習以為常的工作條件；他們常常尋求一種更平衡的生活方式，希望擁有一份有意義的工作，而且愿意為有社會責任心的企業效力。

人才規劃的第三個步驟，是分析人才需求與供應之間的差距，然后在此基礎上進入最后一個步驟：制定實際的人才規劃�，F階段企業擁有哪些可行的對策，對于調整困難經濟時期的人才結構非常重要。它們包括如下內容：

全球采購與招聘

最近由埃森哲與經濟學人信息部聯合進行的一次調查發現，越來越多的企業開始實行全球人才采購的策略和低成本國家交付的方式。這樣做不再只是為了削減成本，同時也是提高生產效率、擴充人才渠道和加快重要項目完工速度的重要手段。

在這項調查中（受訪對象包括來自美洲、歐洲和亞太地區的高管），22%的受訪者表示，全球采購使他們企業的直接商業成本降低了20%以上。70%發現全球采購有助于提高企業生產效率，超過一半認為業務部門和IT部門的表現有所改善。

這種人力采購的全球視野還必須貫徹到公司的一般性人才招募流程當中。企業的用人政策要靈活，學會就地取材。領導人才以及其他關鍵技能的短缺，導致最近幾年全球人才采購市場的持續升溫，而此次經濟衰退又使得這一做法的重要性顯得更加突出。

埃森哲最近的多極世界研究（《多極世界時代成就卓越績效的戰略：應對全球挑戰的全球選擇》，2009）發現，51%的卓越績效企業愿意增加國外員工的數量（低績效企業這個比例是34%）：一方面，在更多的海外市場尋覓合適的人才；另一方面，也要增加在這些市場招募的員工的數量。

外包與臨時工

使用臨時工或者合同工，既可以增強企業的關鍵能力，又不會發生與長期雇用相關的成本。但這種做法同樣存在風險。臨時工的長期忠誠度以及他們對企業目標和戰略的認同度可能會低一些。此外，需要對他們投入多少技能培訓和發展成本，也是一個問題。因此，引入這類員工必須經過慎重考慮。

共享服務和外包，是挖掘多重人力渠道效益的另一種可行做法�，F在，就像與前幾次經濟衰退一樣，企業對外包、尤其是特殊類型工作外包的興趣越來越濃。非核心業務、吸引和留住人才難度增加的業務、或者亟需削減成本但又不能犧牲工作質量的重復性交易或分析工作，都比較適合外包或者交給合作伙伴完成。

一家零售企業發現，它很難留住預測部門的全職員工，這項工作很重要，但需要從事反復的分析和報告工作。這家公司的解決辦法就是尋找外包伙伴，由后者向它提供可靠的、擁有預測知識和經驗的人力資源。

該公司負責規劃與物流控制的高級副總裁表示，“預測工作涉及諸多技術性能力和經驗，所以合作伙伴必須具備豐富的人才儲備、能夠為我們持續提供最優秀的人才。”

再培訓與再分配

對于那些致力于將人才轉化為業務優勢的企業來說，再培訓與再分配員工是實施中期調整的關鍵內容。如果人力資源分析發現某些職位必須被撤除，但在這些崗位上工作的員工表現特別出眾，企業就應當想辦法把這些人才分配到更具戰略意義的崗位上，以留住這些員工。

去年，一家國際汽車制造商停止了好幾款車型的生產，這項決定影響到公司在美國的多家工廠。但該公司并沒有解雇4500名受影響的員工，而是給他們分配了新的工作和崗位，同時還為他們提供包括效率提升、物資管理與工作場所職業危險、多元化與職業道德等培訓。一位公司經理表示：“這是我們有史以來第一次真正地依靠價值觀生存。我們留住員工，不是因為我們的境況很好。我們這么做的最終目的，是希望能夠提高北美地區的人才技能水平。”

企業是否具備共享知識、在適當時機提供有效培訓、以及把握關鍵知識和經驗的能力，比以往任何時候都重要。學習是一種重要的人才管理能力，但它也是困難時期常常會因為成本削減而被砍掉的內容。

現在正是接受一些新的學習和知識分享方法的時候。Web 2.0技術會對人們的聯絡和學習方式產生重大影響，而且其應用成本也相對較低。當幾乎所有組織都在削減內部開支的時候，合作工具和Web 2.0技術無疑是改善通信和參與效率的有效工具。

我們的研究發現，卓越績效企業能夠為員工提供充分的機會來學習必要的技術和管理知識，以應對日新月異的國際商業環境。近九成的卓越績效企業（低績效企業這個比例只有不到六成）設有自己專門的培訓機構。這些機構的任務是幫助企業識別必需的關鍵業務能力、制定相應培訓項目，從而確保員工的能力與時俱進。

人才招募

人才招聘進程的整體放慢，在經濟衰退時期是不可避免的；但明智的企業絕不會完全關上這扇大門�？墒�，能否因為嚴重的經濟危機就一個人都不招呢？實際上，在經濟下行時期，技能短期的現象依然存在、甚至可能進一步加劇。這種需求是難以掩蓋的。很多公司已經發現，它們不可能一下子完全取消校園招聘、然后又在今后某個時期突然全面恢復。一些曾經長期擱置校園招聘項目的公司，后來重新啟動該流程時不得不花上數年時間。

明智的企業還要留意那些經驗豐富的稀缺人力資源。這些人在經濟景氣的時候千金難求，但現在受累于其他企業的裁員計劃，企業因此有機會將他們攬至麾下。

惠普公司就精于此道。暢銷書《從優秀到卓越》和《基業長青》的作者吉姆•柯林斯最近在一次訪談中指出：“如果你回顧歷史（會發現），一些公司善于利用困難時期來強化它們的人才優勢。二戰后，所有的政府實驗室都被關閉，工程師們也都被遣散�；萜债敃r也經歷了一次裁員。但與此同時，比爾•休利特和戴維•帕卡德認為，他們遇到的最偉大的機會不是技術、而是招募到了這批人才。”

發展：領導力培養的重要性

到目前為止，本文談到的所有舉措——人才評估和規劃、再培訓、工作和人才的全球采購——都是為了幫助企業在經濟復蘇時搶占發展先機。

不過，在這次經濟衰退中將人才轉化為商業優勢的最后一個重要因素仍然是領導力培養�？梢圆豢鋸埖卣f，現在這次經濟危機正是一次在極端壓力條件下訓練和考驗領導力的大好時機。所以，每個企業都必須行動起來，利用當前的經濟形勢來檢驗和培養下一代領導層。與此同時，它們還要確保重視現有的領導層、與他們保持良好的溝通并且提供必要的支持。

在這個問題上，我們的同事羅伯特•托馬斯在他的新書《領導是怎樣煉成的》中的觀點尤其值得一提。在這本書中，作者認為領導力培養中的最重要內容不僅僅是能力的培養，還包括經驗的積累，特別是對管理者提出嚴峻挑戰的各種不利事件或者突發性事件的考驗。托馬斯寫道：“在逆境中發現意義和優勢的能力，是區別領導人與非領導人的關鍵。”

問題的關鍵是將目前的經濟形勢轉化為一次學習經歷，讓企業現有領導團隊以及構成下一代領導團隊的其他員工從中受益。Nieman Marcus公司首席執行官博特•譚斯基最近指出：“我告訴很多從來沒有經歷過這種經濟衰退的年輕員工，讓他們認真研究當前的形勢和人們提出的各種減壓措施。因為隨著職業生涯的發展，他們早晚還會面臨這樣的問題。”

企業要做的下一步工作是將上述經驗與當前的形勢結合起來，用它們用來增強全公司的領導能力。

例如，本田汽車公司長期以來一直將工作項目作為領導人培養的重要形式。本田的項目經理不僅要按計劃完成項目，還要在項目的進展過程中不斷接受完成項目所需的領導力培訓。在經濟衰退時期，這種以項目為依托的經驗性領導力培養方法可以幫助年輕的領導人理解他們學到的內容，并且與其他同事分享經驗。

很多人都會說，能夠把員工團結起來的企業，才有更大的把握度過本次經濟衰退并走向成功。但是，有效的人才管理決不只是憑借勸勉或者個人魅力式的領導方式。密切、全面和科學的人力分析，對于實現卓越績效至關重要。

如果真要砍掉一部分員工，那么企業需要的是一把手術解剖刀、而不是大砍刀。也就是說，只有通過細致的分析，進行戰略性職位分析與綜合性人力規劃，企業才會對如下問題有比較深入的了解：公司需要什么樣的技能；哪些員工具備這些技能；如果內部不具備這些技能或者無法培養這種技能，那么如何才能最有效地從外部采購獲得？

人力資源是遭受此次經濟危機影響最為深刻的領域之一。與此同時，這場危機也標志著戰略人才管理時代終于到來了。

注：[作者彼得•奇斯是埃森哲人才與企業績效服務線總裁，該部門致力于人才管理、HR職能、組織與變革管理工作。]