案例背景：

一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經理，也是這家公司的最初創始人之一。近幾年，隨著業務的不斷增長，業務隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現，越管問題越多，團隊整體執行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽；即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執行力，公司也請了專業的培訓機構對員工進行了培訓，培訓現場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。

眼下正值公司快速擴張之際，但現實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執行力，現在看來，似乎只是一個不太現實的想法。

專家分析：

員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執行力低下，團隊戰斗力銳減，業績難以達成，幾乎是所有中國企業所面臨的問題。由此，關于執行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業文化，等等，眾說紛紜。根據筆者的實戰培訓經驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質。執行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關于執行力的培訓皆是“治標不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。
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目前，很多管理者都希望通過培訓來提升執行力，并把執行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區。根據筆者的培訓經驗及企業實踐的檢驗結果來看，執行力不應該成為企業追求的一個目標，不能、也不應該通過培訓的方式來提升。所謂的執行力，其實是一種結果。只要在影響執行力的相關因素上下足功夫，執行的效果自然也就達成了。

解決方案：

執行力提升必須要關注的三個關鍵詞

現在的管理，更多的時間是在關注流程、關注考核、關注績效、關注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術為基礎的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執行力存在的關鍵。沒有忠誠，就無所謂執行。如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績效等等）而做出的被動應付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態工作，勢必造成員工怨聲載道，執行也難以為繼。

中層管理者

眾多的企業都在強調高層領導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。如果說戰略的執行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統帥。如果統帥不稱職，那么，基層的表現也將一團糟。大多杰出的公司都將培養杰出的中層管理人員作為企業發展的重任。而國內企業目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業發展的當務之急！

從選、用、育、管四維度提升員工執行力

在上述三個關鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，企業應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執行力的飛躍。

選人

戰略的執行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。很多人在按照經驗、學歷、專業等傳統標準在選人。這些因素固然重要，并不是問題的根源。

上文已經說過，忠誠是執行的前提和基礎。那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么？通過對眾多員工的行為研究，我們發現：員工從來不會忠誠于企業，只會忠誠于他的事業。如果一家企業能夠為員工事業理想的實現提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯系，從而建立強烈的事業歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現事業的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個標準，即“目標匹配”。這種目標，指的是事業目標。公司的目標與個人的目標相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎之上的雇傭關系才更有穩定性，忠誠度也就更高。同時因為明確的目標，員工的發展也更加積極主動，工作狀態也由規章制度、績效考核強制下的“被動應付”，轉變為實現自己事業理想而努力的“主動進取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價值觀”；用彼得•圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標之上的員工關系，也更加穩定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩定、最忠誠、執行力最高，其根源便在于此。

人才選拔的第二個標準，就是“優勢匹配”。對于不同的工作，需要運用具有不同優勢的人來做。我們往往重視彌補人的短處（在這一點，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長處。這是中國企業在用人方面的一大誤區。

所以，“選人”是實現高效執行的源頭所在。如果這個環節沒有把握好，則“執行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業培訓時最為強調的一個環節。

用人

在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續工作。錯誤的用人理念，不僅不會創造更多的價值，還會導致優秀人才的流失。

戰略的執行要靠團隊來完成，這一點毫無疑問，而選人則是團隊組建的第一步。“選人”的最直接目標則是為了正確地“用人”，實現人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

“管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。” “有效的管理者能使人發揮其長處。”“充分發揮人的長處，才是組織存在的惟一目的。”

之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發揮自己優勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創造更大的價值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數都是以失敗告終，或者表現差強人意，那么，與其他成績更優秀的人相比，我們不可能得到贊揚，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認可，從而最終陷入惡性循環。

這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環節之所以強調“優勢匹配”，其目的就是要發現人的優勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎。

育人

通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質，是提升競爭力的關鍵。育人最普遍的方式是培訓。但是，在培訓方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業技能的培訓，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業素養的培訓。

現有企業的人員提拔和晉升，多半是以業績考核為指標。業績好的人（筆者稱之為“業務上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團隊戰斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團隊整體戰斗力下降。而員工辭職的事情時有發生，往往與主管有著莫大的關系。在管理不力、人才流失、團隊執行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

從一個業務人員到一個好的管理者的轉變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當的方法培養其有效且實用的管理能力，則“業務上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業戰略執行的“短板”。因此，除了業務技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓，是育人的第一大關鍵點。

育人的第二大關鍵點則是普通員工綜合職業素養的培訓，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓。這也是眾多企業最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓課程中強烈建議企業加上的一部分內容。“軟技能”的培訓，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關培訓，會有效調整員工的心態，提升其整體職業素養，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實力”，那么，無疑也會從整體上增強企業的競爭力。因為，一流的員工才是打造一流企業的最重要基石。

管人

所謂管理，筆者認為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點兒本末倒置：他們更傾向于各種規章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強制使人服從，卻疏忽了對于人性的關懷，結果只能是越管問題越多，越管效率越低下。

關于管理的方法，根據筆者的經驗，覺得最科學、也是最實用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細化管理的基礎。未來的管理，一定是向著精細管理的方向發展，傳統粗放式的管理將會受到巨大挑戰。未來企業之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點上，本土企業還差得多。甚至不客氣地說，本土企業的很大一部分根本就不知道什么是管理。

上述四個環節，皆是提升忠誠度和執行力的重要因素。我們再次強調，執行力不是一個目標，而是一個結果。如果過程做到位了，高效執行的結果也就水到渠成了。

作者單位：北京卓遠致行管理咨詢有限公司