討論嘉賓：
        正略鈞策合伙人           郭  辰
        佐佑顧問總經理           許志學
        漢哲管理咨詢集團董事長   段  磊
        尚德人力資源機構專家講師 劉秋華
        中國普天集團公司         劉錦繡

        主持人：宏景世紀董事長王玉霞

        績效指標如何分解？怎樣使考核評價的分數更具客觀性？在考核過程中如何收集隱性的內容？如何發揮企業一把手對績效推進的影響力度？這些績效管理過程中較難平衡的問題，或許可以通過信息化的路徑得以解決。

        績效管理非萬能
       主持人：當前績效管理存在哪些主要問題？解決的路徑是什么？ 

        許志學：為什么很多公司在績效管理上花了很多精力，最后效果還是不好？你是否想清楚了做績效管理要達到一個什么樣的狀態和目標？我認為，績效管理推行到最后卻不能取得成功，有個很重要的原因是對績效管理的期望值太高。
   
        由于績效管理本身的概念邊界不清楚，容易讓大家產生很高的期望。什么是績效管理？說大一點，跟公司整個運營管理好像有點接近，但績效管理跟其他管理的區別到底是什么？如果這個邊界不想清楚，會發現績效管理的問題會牽扯到很多如戰略、文化、培訓、激勵，以及人崗匹配的問題，想通過績效管理把這些問題全部解決掉，往往是很多公司的想法。但往往在開始做的第一步你就會發現，根本達不到你想要的目的，于是很容易就放棄。所以， 對績效管理本身的定義和期望太高，是績效管理難以開始或是很難持續下去的重要原因。

        第二，人的需求在發生變化，績效管理最重要的對象是人，但是人想要什么，這個需求本身在發生變化。我們能很清楚地看到，在七八年前績效管理的重點是刺激人的需求，滿足人的需求，這是經濟手段，但現在你會發現經濟刺激的手段越來越難達到效果，經濟刺激手段解決的是態度的問題，是大家想干、愿意干的問題，但是現在很多人面臨的問題不僅是態度問題，很重要是能力問題，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的問題。這是我的一些困惑和感受。

        郭辰：在做績效管理時，我們需要注意以下幾點：第一，員工、中高層反映我們績效管理實施不好，并不是我們真的實施不好，大家要擺正這個觀點，比如說員工對薪酬不滿意，是我們的薪酬水平真的低嗎？不一定。第二，我們國內企業的績效管理系統遠遠比外資企業、合資企業做得深、細，做得復雜，這是第二觀點。
   
        第三，大多數國內企業都采取固定工資加績效工資的薪酬模式，而且變動部分的比重會越來越大，大家認為這種方式很好，但是這對考核造成非常大的障礙。很多企業員工的工資水平大大低于他的期望，因此，扣錢會招致員工作為管理者給誰打不合格，扣誰的獎金？確實在制度上造成考核沒法考核。作為任何一個管理者，即使你沒有考核指標，哪個員工做得好、做得不好你不清楚嗎？只是我們的人才沒有出口，沒有升降機制，我們大部分部門都是這樣的文化氛圍和心態，加上360度考核，你會發現真正高分的人未必是能力非常優秀的。企業的用人政策是什么？考評體系是什么？我們要認真的考慮。我們本身的一些自主政策不支持我們的考核，這是我自己的體會。

        “抓大放小”定目標
         段  磊：確實，通過做績效管理方案要解決什么問題是我們必須首先掌握的。把績效管理當做一種全面解決方案，認為績效管理能代替很多東西，這種想法是一個普遍的誤區。我認為要想推行績效管理，在企業內部至少有兩個體系必須要具備：第一是戰略或者計劃管理體系，如果公司沒有整體目標，人力資源部門做績效管理方案會很難。另外，公司內部要有制度、流程和標準。有時我們看到很多企業做的績效考核很復雜，往往解釋一個指標就得有一頁紙那么多，把績效管理當成了整體解決方案，但這并不是一個人或者一個部門能夠解決的問題。

        在做績效管理時，你可以在企業幾個大的目標中選擇一個來著重做。第一，就是目標的戰略轉型，金融危機之后，國內很多企業都在客觀上面臨這樣戰略的轉型，包括增長方式和競爭模式的轉變。轉型期的企業有一個戰略目標，就是通過一定的時間段一步步地轉過來，所以在這一方面績效管理是有很大作用的。第二，企業的集約、效率方面的問題。比如企業希望下個季度多賣10%，成本降低1%，可能這就是企業的目標，在這個過程中也可以做績效管理。第三，整個公司核心能力的構建。這個看起來比較虛，也很重要。

        總之，任何企業做績效管理都要有一個目標，脫離這個目標，即便把技術的手段做得非常細致，可能能夠在內部的公平性方面有提升，但是對于整個公司的績效和目標來說，不一定有非常好的結果。

        “信息化”手段的運用
        主持人：在企業的具體操作層面，都通過哪些途徑實現績效考核管理的提升呢？

        劉錦繡：通過考核的信息化實現績效考核效率的提升，這是很明顯的。無論在規范化上，還是對戰略的支撐上，信息化的運用都會把我們的整個考核管理帶向一個全新階段。公司戰略如何分解，如何通過績效考核落地，這些問題我們通過現在正在使用的宏景世紀軟件能夠實現，最后能夠真正體現績效考核的作用。通過我們公司多年績效考核的實踐，我覺得最核心的就是公司戰略。我們的考核體系是比較簡單的，就是KPI的考核體系，是一個開放的體系，無論是部門還是員工，我們都能抓住與公司戰略掛鉤的核心指標。因為我們的考核指標體系相對比較簡單，所以它的實現也很集中。

        劉秋華：績效考核要轉化成本土企業員工接受的語言，我覺得中國企業做得不是很好。怎么能讓績效管理創造性地與本土企業實際情況相結合，這是值得我們思考探討的問題。

         做好績效管理工作，首先要解決大家愿意不愿意做這個事情，之后再解決如何做這件事。首先要統一大家對績效管理的正確認識，如果認識還不正確的話，績效管理系統先放放，培訓先行，一定要做這件事情。等大家有了統一的認識后，一定要和各級管理者一起設立績效考核系統，千萬不要人力資源部幾個人研究出一套系統之后再給強加給他們。這樣的話，制定績效考核的過程，就是爭取中層經理接受和認同的過程。接下來，可以考慮上信息化軟件。在八九年前，軟件信息化系統離我們很遠，每次考核的工作量特別大，而信息化手段的運用則幫我們從繁瑣的日常事務中解放出來，提高了工作效率。

         王玉霞：我國的績效管理，總體上經歷了3個階段，第一是績效考核發獎金階段，第二個階段是目標分解階段，就是簽一個合同然后考核。金融危機之前，企業快速增長，中國有些企業10年時間就發展成為巨人，但是80%的巨人都倒下了，這是業績考核導向的結果。
   
        新勞動法實施后，內外環境發生了變化，很多企業達不到一定的增長了，這個時候再簽業績合同，大家都完不成，但又不能都辭退，于是進入了第三個階段，就是全員參與的全程的績效管理。強調的是，只要員工在成長，業績在改善，只要這個團隊是個有激情的團隊，這個團隊就是有效力的。盡管受金融危機影響企業業績有所下滑，但是金融危機之后，企業一定會獲得高速發展。第三階段是一個最高的境界，只有這樣，企業才能持續健康的成長，不會像前幾年那樣過山車似的上上下下。
   
         對我們的管理來說第三階段存在很大的挑戰，全員全程的績效管理，人力資源部的工作量很大。這個時候，就需要信息技術的引入了，這讓全員全程的績效管理成為可能。很多公司的考核對象都在外地，但通過信息技術可以實現目標溝通，而用傳統的方式則無法實現。另外，不同的部門往往采用不同的考核模式，比如市場部門是業績目標為主的，而輔助部門可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近視效應，比如“老好人”現象，實際上采用傳統的方式，確實解決不了這些基本的問題，所以最后使考核流于形式。

        而在績效管理中合理地運用信息技術軟件可以解決這些問題。比如系統會控制你只能評20%的優秀、10%的不合格，如果你想“老好人”了，信息系統就會提醒你，如果沒有信息系統，無論如何也實現不了。企業的績效考核在不同發展階段要用不同的考核方式，每個企業又不一樣，所以考核千差萬別，這對軟件提出的挑戰也是非常大的。所以宏景世紀這么多年，在這方面下了狠工夫，能夠把工具做成靈活的、可配制的，可以隨時適應企業的實際需要。（本文觀點整理自宏景世紀“企業績效管理信息化研討會”）