銷售領域的一項調查表明，27%的銷售代表創造了52%的銷售額。優秀銷售人員的作用由此可見一斑，他們是公司達成銷售業績的“先鋒隊”和“尖刀連”。年終，是公司盤點一年來經營業績，進行獎金分配的關鍵時期，亦是優秀銷售人員權衡自身價值創造和回報，謀劃自己前途的“職業規劃期”。利益分配是否能夠令優秀銷售人員滿意，直接關系到他們在一季度主動離職率的高低。一項關于銷售人員主動離職高峰出現的月份表明（如圖1），銷售人員主動離職的時間集中在一季度，主要原因與年終獎金的分配不滿有關。
 

由于銷售人員工作方式靈活、過程難監控、銷售業績易受環境變化影響波動較大，但工作業績易衡量等特點，針對銷售人員的薪酬設計模式主要有以下六種薪酬模式，要如何為銷售人員發放年終獎，還需結合銷售人員的薪酬模式來談，它們是年終獎如何發，發多少的關鍵決定因素。

薪酬模式一：純傭金模式

純傭金模式：銷售人員的薪酬完全由傭金構成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實踐中又稱為銷售提成制度。

優點：激勵性強，容易操作，管理成本較低。

適用性：比較適用兼職銷售人員、購買者分散、產品同質化程度高、市場廣闊、推銷難度較低的行業，如日化行業。

該模式下的營銷文化：由于該模式沒有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩定。同時員工受經濟利益驅使，往往只注重眼前利益，而忽視對組織發展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團隊精神的培養。

該模式下年終獎設計的原則：普惠制+重點激勵。由于該分配模式過分強調業績導向，承擔著較大的銷售壓力，使得銷售人員對公司的歸屬感較弱。如果能利用年終分配這個好機會，拿出部分獎金激勵整個銷售團隊的銷售業績，就能夠大大增強員工的歸屬感和工作積極性。另外，年終獎也可以作為此種分配模式有效的補充激勵手段，增強銷售員工對團隊業績、公司長遠發展的關注程度，進一步對那些為了團隊銷售業績達成及維護公司品牌形象的凸出貢獻者給予重點激勵。

具體年終獎方案如下：

薪酬模式二：基本薪酬+傭金模式

基本薪酬+傭金模式的分配方式：個人收入=基本薪酬+（當期銷售額-銷售定額）×傭金率

優點：與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時，也具有一定的激勵性，是目前許多企業采用的一種銷售人員薪酬設計模式。

適用性：有商品季節性銷售特征的企業，如空調、羽絨服等生產企業。

該模式下的營銷文化：會使員工關注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業的凝聚力。此種模式下會使得不同時期的員工薪酬波動較大，給薪酬管理造成一定的困難，所以合理確定提成率是該模式取得良好效果的關鍵。

該模式下年終獎設計的原則：以現金激勵為主，以非現金激勵為輔助。該分配模式會使銷售人員感覺自己是“剩余價值獲取者”。在這種激勵體制下，銷售人員工作的穩定感差，存在較多的職業彷徨感。因此，僅僅是現金的激勵方式已經無法滿足銷售人員的激勵要求，這種分配模式下，作為現金方式的年終獎的有效補充，帶薪旅游、公費進修及銷售慶功宴等非現金方面的獎勵將取得事半功倍的成效。

具體年終獎方案如下：
 

薪酬模式三：基本薪酬+績效獎金模式

基本薪酬+績效獎金模式分配：本模式獎金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關的指標相聯系，如：銷售額、利潤額、客戶信息收集、客戶滿意度、新客戶開發、老客戶保留、銷售目標達成等。

優點：結合企業當期經營情況和發展規劃設定獎金額，有利于企業更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業服務。

適用性：企業發展到較為成熟的階段，產品或服務銷售基本脫離“個人因素“，主要依靠公司品牌和銷售渠道鋪設進行有序的業務開展。如：日化產品經銷企業、汽車制造企業、外貿化工企業等。

該模式下的營銷文化：由于一系列與企業發展相關的指標與個人相聯系，有利于員工關注企業的長遠利益。由于當期銷售額與薪酬聯系不直接，對員工的激勵作用略顯不強。在此模式下，能夠確保取得良好效果的關鍵，是指標確定和權重分配要科學合理，這需要對企業及所在行業市場熟悉的專業薪酬管理人員來制定并實施。同時，在該分配模式的設計和實施過程中，應及時做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關系，充分發揮薪酬的價值導向作用。

該模式下年終獎設計的原則：作為日常分配的有效補充，增強業績激勵性，將激勵重點向銷售業績突出的員工傾斜。采取超額任務傭金比率梯度增長的方式進行年終獎勵。

具體年終獎方案如下：
 

 
薪酬模式四：基本薪酬+傭金+績效獎金模式

基本薪酬+傭金+績效獎金模式：本模式要先確定部門獎金總額，再確定個人收入。部門獎金總額=（銷售部門當期整體銷售額-整體銷售定額）×提成率；個人收入=基本薪酬+（個人當期銷售額-銷售定額）×提成率+部門獎金總額×個人當期銷售額+銷售部門當期整體銷售額。

優點：這種模式使員工利益與部門利益聯系在一起，有利于培養員工的團隊協作精神。

適用性：協作性要求較高的銷售團隊，如：建筑公司、總承包公司。

該模式下的營銷文化：該模式下容易使銷售部門只關注當期利益，而忽視與企業長遠發展相關的營銷工作。

該模式下年終獎設計的原則：以遞延類獎勵為主，促進銷售人員關注企業長遠發展，增強銷售人員主人翁精神，根據員工的價值貢獻給與適度長期激勵獎勵。

具體年終獎方案如下：

薪酬模式五：總額分解模式

總額分解模式：先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個員工，也叫“包干”制。個人收入=銷售部門收入總額×個人當期銷售額÷銷售部門當期整體銷售額。

優點：當銷售人員隊伍達到一定規模時，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡化管理流程，使營銷部門的經理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經理的工作積極性。而且部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情況，有助于提升薪酬滿意度。

適用性：快速消費品企業、電器銷售企業、家具銷售企業。

該模式下的營銷文化：容易激化部門內部員工間的相互競爭，不利于團隊合作精神的培養，對管理人員的素質和能力要求較高，存在一定的代理風險。

該模式下年終獎設計的原則：弱化經濟獎勵特征，強化人文精神關懷。由于在總額分解的模式下，銷售員工個人的經濟性激勵權限下放到部門，營銷部門從某種意義上講已經成為自負盈虧的獨立個體，因此，以公司角度下發到個人的任何經濟類獎勵，都將與部門負責人分配意愿相沖突，不利于員工管理；若公司限定經濟總額，再由部門負責人向下發放只會繼續增強其分配權限，引發更多的利益沖突和矛盾產生，不利團結。因此，應將年終獎的重點轉移為非經濟的獎勵，以年終面談的方式了解員工的職業發展需求，工作困難和阻力，聽取員工建設性意見等，這種做法可以較大程度上增強員工的歸屬感，努力奮進，不斷提升工作業績。

具體年終獎方案為：懇談會，提升下一年度銷售部門人工成本額度。

懇談會的工作方法及目的：以公司級領導出面，深入銷售一線的每位員工一對一進行面談，了解各項銷售政策在具體工作中的落實情況，掌握員工在開展各項營銷工作時遇到的難題、銷售分配的意見和建議，了解員工職業發展和自身能力素質的提升需要。開通員工投訴的正式通道，切實解決營銷工作的難題，確保下一年度中銷售員工更加順暢地投入到具體工作中，促進銷售業績的持續提升。

懇談會要求相關領導做好事前準備，列好會議提綱，做好過程記錄，公司進行匯總和備案。對多數銷售員工反映的典型問題由公司領導商議解決。

銷售人員一對一懇談會會議提綱中主要問題如下：
1、2009年你在工作中最大的三點收獲是什么？
2、2009年你在工作中最大的三點遺憾是什么？
3、你在公司工作最看重的是什么？這些地方讓你滿意么？
4、你了解去年修改的幾項銷售政策么？在執行中對你的工作有哪些具體的幫助？
5、你認為公司或領導在哪些方面給予你一定的支持，會較大程度上促進你的工作業績提升？
6、2010年你個人的工作目標是什么？你打算如何實現這些工作目標？
7、你的直接上級在日常工作中如何給與你指導和幫助，請舉例說明。你認為在此方面可以有哪些提升？
8、你認為現在的分配方式是否符合公司發展，對銷售激勵作用如何？
9、你認為現在的分配方式是否公平、公正，基本能夠公允地按照工作業績分配收入？

薪酬模式六：純薪金模式

純薪金模式：個人收入=固定薪酬

優點：該模式使員工收入獲得保障，工作的安全感強，有利于增強企業的凝聚力。

適用性：產品較為復雜、知識型銷售人員比重較大、品牌知名度及美譽度都較高的全球型企業。如：GE、IBM、惠普。

該模式下的營銷文化：該模式容易形成平均主義，有時難以確定某商品是由哪一個銷售人員售出，不利于吸引和保留優秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以對銷售人員的營銷能力和工作主動性要求較高。

該模式下年終獎設計的原則：因在此分配方式中，無法具體核算到個人的銷售業績及貢獻，因此與個體工作業績掛鉤的年終獎分配無法可依。在此情況下常采用14薪的方式作為年度激勵的有效方案。

具體年終獎方案如下：

常見的貢獻值計算方法：

1、項目企業，如：軟件外包公司、管理咨詢公司等

 

2、在擁有嚴格工作日志的企業中，可采用有效銷售時間作為貢獻值的依據，即：

個人年度貢獻值=有效銷售時間/總工作時間，有效銷售時間由直接上級核定。

總之，銷售人員的薪酬模式多種多樣，年終獎發放的辦法也各異，并各有利弊。在實際選用時，應從實際出發，綜合考慮。不僅僅要看到經濟因素的力量，還應考慮到員工的發展，使分配方式真正成為促進企業和員工共同發展的有效激勵手段。