近日，《福布斯》中文版發布2010年首份中國原創榜單——中國潛力企業榜，評選出了200家迅速成長、極具發展潛力的企業。作為國內領先的人才管理和測評解決方案供應商，北森再次成為唯一上榜的人力資源服務機構。

在過去的十年中，中國的人力資源行業發展迅速，人才測評也漸獲HR的青睞。2002年進入人才測評領域的北森一路領先，目前已經在這個“初長成”的市場中坐擁60%的市場份額。業內人士認為，北森以其高成長性，進入福布斯榜單已是預料之中的事。

道賀聲猶在耳畔，北森又于近日推出“人才魔方”計劃，發布了人才管理平臺戰略。北森總裁王朝暉認為，人才測評是一門科學，是一種技術，技術就要服務于業務。人才管理平臺戰略將實現人才測評和HR業務流程的融合與互動，獨立存在卻又無處不在。在人才測評2.0時代，人才管理平臺將在招聘與安置、繼任與發展及人才保留等各個環節發揮更大的作用。

人才測評，技術 or 偽技術

使用價值是價值的前提和基礎。如果一種技術不能有效地服務于業務，其價值就會大打折扣，淪落成偽技術，這個觀點同樣適用于人才測評。王朝暉說，人才測評的“前生”是技術，這一點無論是從其血統、成長經歷，還是應用現狀都能清楚地得出結論。當前500強企業99%以上、英國規模在100人以上的企業超過60%都使用測評工具。北森從進入測評行業開始就始終專注于對測評技術的研究，2004年還成立了北森研究院，對測評技術進行研發。

研究院的成立，讓北森在測評技術上的積累越來越厚實：100多人的研發團隊、30多項研究成果、3000多家客戶、350萬名測試者，一組組數據勾勒出北森的沉淀；《哈佛商業評論》管理行動獎、《世界管理評論》最佳評鑒機構、《福布斯》潛力企業榜……，一項項榮譽見證了北森的價值；人民大學、北師大、上海交大等測評獎學金的設立，展現了北森的測評人才培養長遠規劃；同北大、北航、北師大等科研院所的合作，彰顯出北森對測評技術研發的渴求。

“對測評技術理解越深刻，我們越清楚地感受到其應用性的不足。就像知道自己有一匹千里馬，但每天只能牽著它在村里遛彎，這種郁悶是可想而知的。”王朝暉說，“測評其實可以在招聘、安置、繼任、培養等很多環節發揮重要作用。當前，在某些環節使用測評進行甄選已經很常見，但能全面用于各個環節的企業卻寥寥無幾。所以，雖然客戶對北森產品滿意度比較高，重復購買率也不錯，但我們研究院的同事卻還是在為產品應用的局限性而感到憂慮。”事實上，北森的客戶在一年內的重購率超過70%，產品滿意及非常滿意的比例約90%，這兩個足以讓人興奮得睡不著覺的數字，在王朝暉看來似乎并不盡如人意。

“因為我們追求的是將測評技術的能量充分釋放，而目前的情況還遠遠不能達到我們的目標，長此以往，本該長成姚明個頭的測評產業，卻只能以小矮人的形象出現在公眾面前，這就太遺憾了！”王朝暉這樣形容對北森的思考，“問題發現后，我們就積極尋找各種解決辦法：升級產品、優化測評報告；推出認證培訓，實行小班授課；成立產品應用部，提供一對一的輔導。結果如何呢？這些措施都有了明顯的效果，客戶的滿意度與重構率大幅提升！但由于測評技術專業性的壁壘，仍然只是一些較專業的HR在使用測評，我們期待的大規模使用場景并沒有出現。”

面對當前市場狀況下測評究竟該是技術還是偽技術的討論，王朝暉說：“很多人會覺得我們的要求有些苛刻，但我國HR對測評專業性的掌握本就十分欠缺，導致其使用受到限制，如果后天不在土壤、營養、栽培上多花心力，測評技術和企業的關系就真的有點‘君生我未生，我生君已老’的遺憾了。這不是北森希望看到的，我們希望通過測評等一系列技術手段，讓人才發揮真正的價值，成就智慧的中國企業。”

測評進化，敢問路在何方

在自省的同時，王朝暉及其團隊也啟動了與客戶的密切互動：現場觀察客戶的測評使用方式，多渠道收集客戶的產品使用反饋，了解傾聽客戶對測評的期望。“客戶能提供第一手的使用感受，例如：測評時間過長、報告有些簡單等。但涉及測評的進化方向，還需要我們獨立地思考、分析、探索，就像在汽車發明之前，我們能收集到的僅僅是坐馬車的不足。”王朝暉認為在進行商業模式探索時，客戶提出的是 “需求原材料”，難能可貴但不可直接入口，需要添加各種佐料，烹飪后才能食用。

“經常有熱情的客戶告訴我們，你們應該和招聘網站合作、你們應該建立一個測評題庫等，如果我們真的按客戶說的做了，他依舊不會滿意。為什么？因為真正糾結客戶的是人才測評的結果和來自招聘網站的簡歷獨立存在并老死不相往來，要想整合使用只能手工完成。有個客戶在不得已的情況下，聘請第三方機構做了兩個系統的IT整合，其花費是支付給我們及招聘網站費用總和的十倍！類似的例子不勝枚舉。”王朝暉說，“在與客戶互動的過程中，我們越來越清楚地看到此前忽略的東西：滿意度調查高分背后的不滿意，我們也找到了測評全面、深入應用受阻的真正掣肘因素。”

在摸索、思辨和求證中，北森找到了進化方向：讓人才測評和HR業務流程進行融合、互動。就是這個可能的進化方向，引發了長達兩個月的內部激烈討論。面對變革，支持者列舉了深入客戶的需求分析；反對派則認為，對螞蟻來說二維的世界的確有缺憾，但不能因此就要粘上翅膀，邯鄲學步只會成為笑柄。爭辯沒有意義，北森進行了更廣泛的行業研究，結果發現僅做測評研究、開發的機構非常多，有的甚至有數十年的歷史，但企業往往停滯在Peanut（小矮人）一樣的規模，企業規模難以做大。與此同時我們也發現，像Taleo等2000年后出現的人才管理公司，其業務模式與北森討論的進化方向非常相似，其產品都是以“人才”為核心，實現了測評技術與HR業務流程的高度融合，而這些公司卻呈現出持續高速增長的態勢。

王朝暉的夢想是使北森成為一個“偉大”的公司，偉大的內涵包括：給客戶創造真正的價值；成為員工心中的理想雇主；讓股東及未來的股民有頗豐的收益。“這個夢想在北森內部有很牢固的員工基礎。所以，在行業研究完成后，公司的進化方向也就很容易地在內部達成共識。我們不是螞蟻，也不是要硬生生地給自己粘上翅膀；我們是青蟲，成長到一定程度，會自己生出翅膀，進化成蝴蝶。”

“從人才測評的角度看，我們已經進入了2.0時代”。王朝暉從IT詞匯web2.0中借用了流行元素，

2.0時代將實現測評技術和HR業務流程的融合，更加關注用戶體驗，關注技術應用，關注交互設計。從這個意義上說，測評的2.0時代還有濃郁的互聯網屬性。

人才管理平臺插上測評的翅膀

北森和人大勞人院共同開展的2009中國人才管理調查顯示，中國企業已經意識到工資、考勤等人事工作的理想境界是“不出錯”，但這并不能提升公司績效、創造價值；而領導力開發、人才發展、員工繼任等人才管理工作，卻可以創造公司真正的核心競爭力。GE、萬科就是以人才管理取勝的公司。但由于人才管理技術缺乏、經驗不足，“雷聲大雨點小”、“光說不練”的情況比比皆是，HR的實際工作還是停留在人力資源的末端工作上。

“人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理、人才管理是人力資源發展要漸次經歷的四個階段，我國現在正處于第二階段向第三階段的過渡期。”王朝暉這樣看待人力資源行業的發展趨勢，“人才測評2.0時代的到來，將使我國至少比預期提前五年進入人才管理時代。事實上，這扇大門正在緩緩地打開。”

未來的十年，將是人才管理的快速發展的時期！北森的人才管理平臺戰略，就是針對這一認知制定的，北森將充分利用互聯網技術優勢，把測評融入招聘、繼任、發展等各個人才管理環節，最終打造一個全球領先的人才管理計算平臺。王朝暉說，“在這個平臺中，人才測評獨立存在卻又無處不在。企業可以通過此平臺，快速構建其獨一無二的人才管理體系。所以說，北森的人才管理平臺，要擁有一對測評的翅膀。”

漸行漸近的人才管理時代

經過一年多的籌備、部署，北森先后與微軟建立戰略合作關系，獲得微軟全球技術中心的支持；收購人才評價專業機構合優咨詢的管理團隊，豐富了人才管理實踐的積累；任命來自于華信惠悅（WatsonWyatt）副總經理樊曉熙為北森高級副總裁，任命來自MySpace開發總監張慶化為北森技術總監，使北森擁有了國際一流的人才管理資源和技術；風險資本的引入，讓大手筆的研發投入成為可能，隨著一手手落子，北森初步完成了“人才管理平臺戰略”的核心資源的布局。

2010年4月，作為人才管理平臺戰略的實施項目，北森發布了“人才魔方”計劃。王朝暉介紹說，企業是由人組成的，就像魔方是由格子組成的一樣，將魔方格子歸位的過程事實上也是企業將人才通過員工發展、調適實現人崗匹配的過程。另外，玩魔方的目標是實現六面還原，目標簡單實現起來卻很困難，但掌握其中規律之后便可得心應手，人才管理亦是如此。北森正是希望通過“人才魔方”計劃，加速市場對于人才管理理念的接納。

 21世紀最貴的肯定不是人才，而是發現、管理和發展人才的方法。王朝暉說，人才管理時代的大門已經開啟，而以測評2.0為循環系統的人才管理平臺，最終的目的就是讓這些發現、管理和發展人才的方法落戶在“尋常企業”家。