一、導言

當前，經濟形勢變幻莫測，對企業發展可能帶來的沖擊和影響無處不在，很多企業對于通過績效管理提升其整體管理水平日漸關注。那么，如何有效地在企業中實行績效管理，減少或避免可能由此所引起的各類問題和矛盾，從而最大限度的發揮績效管理對于人力資源管理體系乃至整個企業管理體系的正向效用呢？筆者根據以往的咨詢項目運作經驗，總結并簡要分析了以下在企業績效管理工作中存在的十大核心問題，以供企業的相關從業者參考與借鑒。

二、問題總結與分析

問題一：績效管理與企業戰略的實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，從而導致員工行為與企業戰略目標相背離問題的出現。

問題簡述：筆者在某家大型國有制造企業進行人力資源機制建設項目時，這家企業的主要負責人一見面就提出了幾個問題。有一個問題非常有意思，他說每年他都要和各個部門簽訂責任書，到年底的時候根據責任書兌現獎金，每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。

據此，項目組對該企業的目標設立和分解過程進行了研究：該公司每年年末由部門提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據此簽訂責任書，而部門制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的及當前亟需做的；更多的是向部門內看，而沒有向上看，去關注公司的戰略和整體經營績效。公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略，而是針對部門的工作制定部門的目標，最終導致“戰略稀釋”現象的發生，使得部門努力做的工作可能對于企業整體戰略目標的實現來說是沒有價值的，甚至是有負面影響的。

 問題淺析：績效管理是戰略實施的有效工具，戰略能否落地最終體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上，并促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任。“戰略稀釋”現象的發生，究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題，各部門、各職位的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，因此很難引導所有員工趨向組織的目標（見圖1）。
 

問題二：企業的績效管理工作僅僅被視為一種人力資源管理技術，沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用。

問題簡述：在筆者主持的多個企業的管理咨詢項目中，經�？梢园l現員工對于考核的態度是非常不認真的，考核在許多企業或部門流于形式，僅僅停留在表面，人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過考核工作能夠區分出員工工作業績的優劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。

因此，經常會有企業尋求外部咨詢機構的幫助，輔導其制定一套科學合理的考核制度，認為只要有了這個制度，考核工作就能順利進行。而事實證明：如果企業人力資源管理體系的業務板塊不健全，即使再科學的考核制度也改變不了企業目前的現狀，也無法引起企業員工真正的重視。

問題淺析：績效管理作為一種有效的管理工具，必須與人力資源管理系統中的其他業務板塊相互配合才能發揮其真正的作用，單純的將績效管理作為一種專業技術，片面地認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的目的是錯誤的。

人力資源管理系統是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業務板塊共同構成的，績效管理必須基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，這種評價結果將應用于價值分配，以及后續的培訓、崗位晉升等方面，只有整個系統的有機協同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用（見圖2）。
 

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理核心目的的不盡明確。

問題簡述：在對企業的調研過程中，筆者經常會看到這樣的情景，每當到了季度末或年末的時候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知大家：“現在要開始考核了，每個人將自己的工作總結一下。”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結，主管根據員工的總結和平時的觀察給員工一個評價，將評價結果交給人力資源部門以后，這項工作就算結束了。

當然，有些企業也會略有不同，比如規定了幾項考核指標等等，至于說考核結果如何運用，員工績效不佳的原因是什么，怎樣幫助員工提高績效等問題，則沒有人去關心，更談不上通過考核實現對員工能力成長的長期導引了。因此，此類企業的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作，也都會覺得績效考核有問題，但是問題出在哪里呢，自己也找不出答案。另外，還有一些企業則會錯誤地認為績效管理是治療企業百病的良藥，對績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現了用績效管理代替分配制度的現象。

問題淺析：上述情況都反映出企業對績效管理的目的存在認識上的誤區，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予了太多的含義。事實上，不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個：一是通過績效評價為價值分配提供依據；二是作為管理的工具尋找企業經營的短板所在，并不斷的加以改進。

因此，只有對績效管理的目的進行明確的定位，才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度，才能真正理解績效管理各個環節的核心內容與精髓，避免給績效管理賦予其他不應有的含義。
 
問題四：績效管理被認為是人力資源管理部門的工作，各級管理者并沒有在績效管理中承擔相應的責任。

問題簡述：在筆者經歷的咨詢項目中，能夠明顯的體會到許多企業對于績效管理的認識存在著一種非常奇怪的現象：一方面各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性；另一方面績效管理工作在具體的推行過程中總會遇到很大的障礙，而這種障礙往往又主要來自各級主管。

在這些企業中，各級主管固然認為績效管理工作非常重要，但是當人力資源部門組織業務部門進行績效考核工作時，業務主管往往會強調業務工作的重要性和復雜程度，認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情，業務部門做這些是在浪費時間和精力。當實在不得不進行考核時，往往也是主管們根據自己對下屬的印象，做出一個非常主觀的評價，這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的，最終結果只能是使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

問題淺析：績效管理是在管理者與員工之間就目標如何制定、如何實現目標而達成共識的過程，并作為促使員工成功實現目標的管理方法�？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他部門或者其他人。人力資源管理部門作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。     

筆者認為：各級管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責，各級管理者應通過績效管理這一有效的管理工具，引導員工努力實現績效目標，并為這一目標的實現提供支持和指導，要意識到保證下屬成功是管理者的一項重要責任和使命（見圖3）。
 

 
問題五：組織、團隊及個人之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個人績效的聯動。

問題簡述: 在企業的經營過程中，需要不斷面對外界環境和組織內部的變化，并及時調整工作方向和工作方式，而傳統的、僵化的組織形式往往無法做到快速的調整和變化。作為相對簡單靈活的組織形式，團隊的快速響應特性使得越來越多的企業趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化。但是，有些企業中出現團隊績效結果較差的現象，有些企業中出現團隊績效結果較好的現象，而綜合在一起時發現組織整體的績效水平是在降低的。也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節，組織績效、團隊績效和個人績效未能有機地銜接起來。

問題淺析: 這種在企業管理中常見的現象實際上是兩個原因造成的：一是由于組織、團隊和個人的績效目標出現脫節造成的；二是由組織績效、團隊和個人績效三者不同的性質決定的。

無論組織、團隊還是個人的目標都應當是來源于戰略的，三者之間應當是層層分解和細化的關系。個人績效是由員工的職業化行為所決定的，也就是說，個人績效主要考察的是員工達成目標或結果的方法是否達到職業行為的標準，是否在按照職業化工作程序做正確的事情；而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的，包括團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享等。而企業文化和共同愿景則將個人、團隊與組織績效有機契合，最終實現組織的戰略目標。

問題六：績效管理指標的選取面面俱到，缺乏相應的導向側重點。

問題簡述: 在筆者進行過咨詢輔導的企業中，有不少企業的考核指標設計得非常復雜，素質指標、能力指標等都包括在績效考核的指標體系內。某家國有汽車制造企業生產車間的員工給我們計算了一下，從公司的考核制度開始，到部門、車間、再到班組，涉及到一個生產線上的操作工人的考核指標多達60多個，從產量、消耗、考勤、請假、直至機臺衛生、開會培訓等，幾乎所有的活動都規定了具體的考核指標，員工們紛紛表示，幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚。

員工們對于這種管理制度當然比較反感和抵觸，用員工自己的話來說是每天工作都在“如履薄冰”。員工每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作績效和工作技能，而是在考慮如何不犯規，怎樣避免觸到處罰線。在一些部門甚至出現了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現象，問其原因，回答則是：干的越多出錯的機會也越多，被扣罰的可能性也就越大，與其這樣，還不如少干一點，最起碼可以保證不被扣罰。

題淺析: 在制造行業的管理實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整�？冃Э己酥笜税�括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同的專業管理線獨立管理著一套指標，指標可謂是做到了面面俱到。但事實上，績效管理最應該抓住的是關鍵業績指標，并以此將員工的行為引向組織的目標方向。因此，應當通過建立 KPI體系將績效管理與員工的業績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰略目標，過多的和過于復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的（見圖4、5、6）。
 

 
問題七：一套考核指標無法對所有員工產生牽引和導向效用。

問題簡述: 筆者在一些企業進行調研訪談的時候，往往會碰到一種奇怪的現象：有些部門的員工對公司的績效考核制度認可程度非常高，認為公司的績效考核制度比較適合企業的實際情況，考核的信度和效度也是比較高的；而另一些部門的員工則對企業的考核制度極為抵觸，認為用公司規定的制度根本就無法進行考核。人力資源部門的人員也感覺非常委屈，表示很難去平衡各個部門的要求。

筆者在經過深入了解后發現，該企業績效考核制度的最大的問題是形式單一。企業多達幾十個職種，上百個崗位，每個職種崗位的工作都各有不同、各有特色。而人力資源部門在設計考核制度和考核指標時盡管也發現了這些問題，但是仍然按照固有的思路，苦苦摸索一種能夠適應公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系�？己酥笜穗m然經過一再修改，仍然無法實現讓所有部門都滿意，最終不得不采取折中的辦法，結果出現了我們前面所說的那種現象。

問題淺析: 在當前的企業管理工作中，隨著知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結果的表達方式也必然是不同的。如果企業仍是抱著平均統一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的。企業的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標的相關內容。只有這樣，才能真正適應企業內所有部門和員工的要求，才能真正的滿足企業人力資本增值的要求（見圖7）。
 

 
問題八：員工片面的追求短期績效，忽視長期績效。

問題簡述: 當前，很多企業在進行績效考核時完全是以結果論英雄，考核指標主要是財務量化指標。主管人員關注的也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待遇等都是與財務指標緊密相連的；而在此過程中的行為是否符合企業的規范要求，以及這些行為給企業長期經營可能帶來的后果是沒有人關心的。為此，員工為了完成企業的銷售指標采取了各種各樣的做法，但基本都是短期行為，幾乎很少有人考慮長期的市場培育，給企業的后續發展帶來了很多問題。

問題淺析: 傳統的財務指標只能反映企業的短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動。

采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的行為短期化。因此，有必要在企業內對重要部門和崗位按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發展指標在內的綜合績效指標體系。通過四個方面指標之間相互的因果關系，實現“績效考核一績效改進—戰略實施一戰略修正”的目標，從而將企業的長期績效和短期績效協調在一起（見圖8、9）。
 

問題九：將績效管理單純的作為獎金分配的管理手段。

問題簡述: 筆者在一家國有大型能源類企業進行咨詢服務時，在前期的訪談過程中，幾乎所有的被訪談者，包括管理者和基層員工等都提到公司的考核是非常嚴格的。而我們提出查閱公司的績效管理制度時，整個企業居然沒有一套完整的績效管理制度。

而人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制度，制度中非常明確地規定了每一項工作的獎勵或扣罰的金額或尺度，各下屬部門也都相應制定了更為精細的獎勵或扣罰規定。每個月末，員工也沒有考核表格，而是由各單位的統計人員將所有相關員工的獎勵或扣罰金額進行匯總，然后根據員工各自的固定獎金基數計算出員工當月的獎金數。員工只有在拿到獎金以后，方能根據獎金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價；而當員工本月沒有被獎勵或者懲罰時，員工根本無法判斷自己的績效究竟如何，在企業中處于什么位置，應該在哪些問題上注意改進等情況。

問題淺析: 實事求是地講，在很多企業中都會出現這樣的問題�？冃Э己说慕Y果必須和激勵相結合才能發揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統中的關鍵環節，絕不是獎金的細分手段。

績效管理的核心目的究竟是什么?我們通常將企業的經營過程分為價值創造、價值提升和價值分配三個階段，績效管理的主要目的是引導員工提升績效水平，增加創造的價值；同時，通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區分，并進行價值的分配，而這種分配則包括了物質激勵、培訓、晉升等等�？冃гu價結果應用于物質激勵，僅僅是績效評價結果應用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部內容。

問題十：企業在進行績效管理的工作過程中忽視員工的參與。

問題簡述: 在許多企業中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎么進行的、考核指標是如何得出的、考核結果是什么、考核結果究竟有什么用處等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等等就更無從得知了。

管理者也認為考核是比較敏感的。因為考核是對一個員工的工作表現進行評價，如果企業有強制比例劃分，末位淘汰的話，那就更麻煩了，因為勢必有人會出現不合格的績效評價結果。如果將這些評價辦法和評價過程都公開的話，那么就有可能導致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突，不利于工作的開展；而不公開的評價方式和評價結果只掌握在少數管理者手中，如何運用也是由這些管理者決定的，管理者的這種認識直接導致了績效管理無法切實的推行下去，使得績效管理對于員工的引導作用不能有效地發揮出來，績效管理僅僅停留在了紙面或口頭上，最終成為了一項額外的工作。

問題淺析: 績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，筆者強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與；強調績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者應對員工的發展和提高真正承擔起責任，積極引導員工參與到企業的管理活動中去，而員工的這種參與也應通過績效管理的活動體現出來。