今天，伴隨改革開放三十年的中國民營企業家都在面臨一個大問題：關于傳承的問題。富二代向來被看做父輩財富和權力的繼承人。他們從小就受到良好的教育，見多識廣，對中外文化都有深刻的體會；但是他們許多都沒有經歷創業之初的磨難，甚至都不曾有過企業管理經驗，就輕松獲得至高無上的權力和堆積如山的財富，這對企業、對社會來說，究竟是福還是禍呢？民企傳承究竟該如何繼續？ 
      
       “任人唯親求生存，任人唯賢求發展”，這是中國民營企業的特色，也是對中國民營企業兩個發展階段用人的最好建議。北森高級副總裁人才管理專家樊曉熙先生指出：“在企業發展的早期企業規模較小、人員少，企業運轉更加靈活，對于體系化的管理模式依賴程度不高，并且原始資本積累期親人之間的凝聚力和相互信任的程度也更高；但當企業具備了一定規模之后，員工數量更龐大、組織架構更復雜，企業在運營過程中更需要科學的管理體系來保障，于是決策者的戰略眼光、管理能力、決斷力等與企業發展息息相關的個人素質就顯得更為重要。”

        什么是個人素質？如何發現個人素質？在大約100年前的西方，人力資源領域就開始將心理學引、管理學入進來，逐漸形成又一交叉學科——人才測評。隨后人才測評成為西方企業當中進行人員評估的重要手段。

        作為中國最大的人才測評與人才管理解決方案提供商，北森在“血脈相承”和“任賢選能”上有著更為中肯的看法。“無論是血脈相承的同族后代，還是一步一步走上高位的職業經理人，能夠揮動大旗指揮企業向前發展的人才是最適合的人，誰能揮動大旗？誰能指揮企業向前而不是向后發展？事實上通過科學的評估方式對候選人進行評估，發現候選人身上的優勢和弱點，可以幫助企業更好的預測其個人素質是否勝任企業發展的需求。”

        傳統的人力資源管理中，對于繼任者的評價通常是從知識、經驗、進入公司的年限、工作績效等方面進行評估。但隨著人力資源自身的發展、管理者管理視角的轉變，更為科學有效的人才評估方法成為眾多企業的首選方式。麥克米蘭有研究表明，對各行業成功的管理者而言，有兩類勝任特征是他們共同需要的：一類是表現為個體內部的優異特質，如成就動機、主動性、概括性思維。另一類是表現為個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。而人才測評則恰恰是要找到這些素質、挖掘這些潛質。

        競爭日益激烈，中國民營企業已經進入“任人唯賢求發展”的階段，而很多愿意任人唯賢的領導人往往也有著這樣一個難題：業界的優秀職業經理人有限，而且空降過來的職業經理人與企業還有一段時期的磨合期。那么如何讓我們的企業在面臨新老交替的時候有人可選呢？答案就是制定繼任計劃，通過數年、數十年的計劃，培養適合自己企業的接班人。

        繼任，一直以來是企業的頭等大事，但中國人民大學勞動人事學院聯合北森共同發起的“2009人才管理調查”顯示：僅有35.9%的企業構建了繼任計劃，可見雖然繼任很重要但企業實施起來仍有難度。繼任計劃可以涵蓋兩大核心工作：一是了解這個人、二是發展這個人，也就是評估與發展！評估是發展的基礎，只有充分了解其長板和短板才能夠更好的進行培養，只有能夠培養出德才兼備的候選人，企業傳承才能順暢。聯想集團柳傳志賞識提拔楊元慶的故事也是至今依然為商界所傳唱的用人經典，在十多年的磨礪中，柳傳志給了楊元慶機會，給了他挑起大梁的機會，楊元慶也沒有辜負柳傳志對他的期望，成長為了一名稱職的CEO。事實證明，對人才的重視和培養是企業傳承最重要的一部分，不論是自己的親人還是其他有潛力的年輕人，都應該給予平等的機會，加以培養。

        在大權傳承的問題上，作為老一輩企業家更應該轉化“血脈相承”的視角，用人唯賢，借助科學的人才測評和人才管理手段，挑選既能讓人信任又有著領導能力的繼承者，這才是未來企業生存、發展的大勢所趨。