我國經濟的快速發展催生出一批具有一定實力的企業集團，這對集團企業人力資源管控能力提出了很高的要求；而我國集團企業人力資源管控實踐卻不容樂觀，諸如“一管就死、一放就亂”的怪圈反復上演。與此同時，大量集團試圖通過信息化手段提升集團人力資源管控水平，紛紛開始eHR的規劃和選型。如何通過信息化手段切實促進集團人力資源管控落地？這是一個人力資源管理者非常關心的問題。

在近期北京宏景世紀軟件有限公司2010大型用戶年度峰會上，來自eHR廠商、咨詢機構、企業用戶等方面的嘉賓針對這一問題進行了深入探討，圍繞集團人力資源管控發展的背景與趨勢、現存在問題及原因、集團eHR的基本模式與選型等各個方面作了深入解讀：

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王玉霞   北京宏景世紀軟件有限公司董事長
申剛正   北京大易咨詢有限公司總經理
段  磊   漢哲管理咨詢公司董事長
王永升   佐佑人力資源顧問公司信息運營商事業部總監
胡君宏   北京首都開發股份有限公司eHR經理
朱國成   中國人事科學研究院助理研究員

人力資源管控能力與集團發展脫節
王玉霞：eHR與集團人力資源管控是當前管理的難點、熱點問題。目前，我國很多企業都朝著集團化方向發展，但在實踐中遭遇了諸多挑戰。今天我們有幸邀請到幾位具有eHR與人力資源管控雙重背景的嘉賓共同探討這一話題，希望能夠給各位來賓帶來一些啟發。
我國集團人力資源管控的現狀和趨勢如何？

段磊：人力資源管控是一個混合概念，差不多是最近幾年才提出來的，而集團管控的提出則在10年前。但最近兩年人力資源管控開始受到更多的關注。

集團整合的第一步往往是強化財務管控，實行資金集中管理、加強財務審計，大部分集團財務管控已經實現。接下來，開始整合集團內部物流、采購、生產，一般要通過ERP系統實現。而最后一步，則是整合人力資源了。集團整合的各個階段重點不同。

目前真正做好人力資源管控的集團不多，很多集團認識到加強管控的必要性，但缺乏充分的管控能力，常見的情形是集團人力資源部成立之后不知道該干什么，以為就是發發文件、上傳下達而已。

朱國成：管控概念由英國管理和咨詢專家古爾德在上世紀90年代出版的《公司層面戰略》一書中提出�？梢�，集團管控存在西風東漸的過程，而又在我國實踐中產生出中國特色。

我國企業在中國經濟快速發展的總體背景下，表現出對產業價值鏈控制的可能和欲望，加之我國資本市場、股權交易市場的發展，中國企業集團化近年來獲得快速發展。而集團管控能力和企業集團的發展產生嚴重脫節。比如，眾多在行政力量推動下的國有集團整合，由于“先有兒子，后有老子”，造成嚴重的山頭主義、整而不合。

王永升：根據我的觀察，很多企業集團，尤其是一些老企業，總部很容易出現嚴重的官僚主義問題，其根源在于從管控的角度看管控，反而忽略了管控的本質。

我認為，要重新認識集團管控：第一是要站在全集團的角度、而不僅僅局限在總部利益去看待集團管控；第二要思考如何通過人力資源管控為集團整體運營帶來價值，現在的情形是，一提到管控，首先想到的是風險控制。

另外，很多集團人力資源部非常忙，這是因為總部人力資源事務性工作量很大，耗費了總部人員的大量精力；如果忙于應付事務性工作，而缺乏獨立思考，那么人力資源管控就很容易陷入誤區。

王玉霞：近年來，集團管控一直處于逐步加強的狀態，比如去年國資委頒布了《中央企業內部管理控制辦法》。

但從國內集團人力資源管控實踐來看，卻存在不少問題，有些集團在用人方面出現問題，導致集團產生重大損失。如果對子公司領導干部管理缺乏常態化的、科學化的評估辦法，也就無法實現集團對這類關鍵人員的有效管控。

集團人力資源管控不力的深層次原因
王玉霞：為什么集團人力資源管控管不好，到底存在哪些瓶頸和障礙呢？

申剛正：在一些企業里，人力資源部門領導不太贊成用“管控”這個概念。比如我們的一個銀行客戶，總行對各地分行的管控非常強勢，但他們不愿意用“管控”，而是用人力資源管理“整合”。他們認為，一說到管控，大家就會想到集權，但如果換成人力資源管理整合的角度，大家會更容易接受。

聯想集團在04年收購IBM PC業務時，聯想做的第一個整合對象不是財務系統、也不是供應鏈系統，而是HR系統。由此我們看到，在企業快速發展過程中，需要不斷統一思想、統一指揮體系，而這根本上要靠人力資源整合實現。人力資源整合，是企業兼并收購中，最重要的一個環節和手段。

目前集團企業人力資源管控或者整合面臨的問題，主要是如下三個方面：
第一，集團總部人力資源職能定位。在很多企業，總部人力資源部地位很尷尬：總部人力資源部一方面要為集團總部提供具體的人力資源服務；另一方面要承擔起全集團人力資源政策規劃和管理控制的職能。如果職能定位不清，總部人力資源部一定會傾向集團總部人力資源事務，而不會將注意力放在整個的人力資源集團管控上。

第二，集團整合的力度和決心。就集團管控來說，各成員公司積極性并不高，它更多地是總部的需求。因此，人力資源部門推行集團管控的阻力可想而知。

第三，集團人力資源管控的手段。集團人力資源管控方案設計出來，最終落地成為關鍵問題，而信息技術則在該方面發揮重要作用。比如，中國銀行在04年花了2000多萬請某著名咨詢公司設計了人力資源管理方案，但這個方案到09年才逐步推廣下去；因為方案出來后，卻沒有推廣平臺、手段，各個二級行、地市分行仍然各自為政。

段磊：集團人力資源部定位是影響管控的一個關鍵因素。集團人力資源部應當有三類職責：第一類屬于策略性職責，比如集團的人力資源規劃、薪酬策略的制定等；第二類是管理性職責，比如對下屬企業人力資源業務的審批和監控；第三類是事務性職責，比如人員入職、崗位信息維護等。

例如，一個快速發展的集團，每年要招聘1000多人，過去所有人員招聘都集中在集團總部，總部忙的不可開交，各下屬公司還有很多怨言。今年我們幫他們做了一個改革，建立三級人力資源管理體系，集團人力資源部主要承擔策略性、管理性職責，事務性工作都下放給二級企業人力資源部。這樣，工廠招不到人也不用找總部了，而總部則有更多精力集中于薪酬策略、人力資源規劃等戰略問題。

我認為，不要把管控神秘化，別掉進概念陷井，如何從操作角度實現是關鍵。

王玉霞：大家可能經常聽到 “一管就死、一放就亂”的說法，集團如果管控太強，容易把下屬企業管死；而如果管控太弱就是一盤散沙；還有“防火防盜防總部”，下屬企業不愿接受集團的強管控。

究竟怎么做才能避免這些問題？結合申總的案例，我認為中間狀態可能更符合實際需要，“監而不管、監而不控”，根據企業實際情況尋求管控程度的一個臨界點；比如，下屬企業按照自己的制度運作執行，但是總部要監控，當出現問題的時候，總部才進行干預。

集團eHR的三種模式
王玉霞：信息化是集團人力資源管控落地的有效手段，那么集團eHR存在哪些模式，如果選擇適合企業實際需要的模式呢？
申剛正：一提到集團管控，很多信息化廠商首推大集中方案，一套系統、一套數據、一次實施。我認為，這里存在一些誤區，雖然都是集團企業，但企業性質、業務特點、發展階段不同，與之相適合的管控模式也應有所區別。即使性質、階段相同的企業，所采取的管控模式也可能存在差異。

我把人力資源管控模式概括為松散管理型、政策約束型、操作管理型三種模式。

第一類，松散管理型，其特點是充分授權。例如，TCL集團實行松散型的人力資源管控模式，2004年TCL對外發布全集團員工人數為4萬多人，這個數據是成員公司報上來的，總部也覺得這個數據不準確，但又沒有根據；06年上了eHR系統，重新做了一次統計，結果是7萬多人。這個案例告訴我們，松散管理模式如果缺乏信息化手段支撐，總部連最基本的人力資源信息都無法掌握。
對于這種松散管理型集團，我認為更適合于“分布實施、數據集中”的eHR建設模式。沒有必要追求統一平臺，可以是不同的供應商為不同成員企業分別實施信息化，也可以是同一個供應商在不同的下屬企業分別實施，但總部要定義數據規范、數據接口，實現不同成員企業的數據匯總。所以，在松散型管控模式下，可以分布實施，但必須數據集中。

第二類，政策約束型。比如銀行和電信行業非常典型，其各省公司的業務模式相同，但歷史原因卻造成省公司各自為政。近年來，這些企業將人力資源管控重點放在加強政策制度層面約束上，核心就是建立統一的職位、績效、薪酬體系，但具體業務卻充分下放到各省公司。
對于這類企業，其eHR建設應采取“平臺統一、分布實施”的模式，建立統一的核心業務平臺，比如組織機構、崗位、績效、薪酬；而其他非核心職能模塊，可以在同一平臺上分布實施。

第三類，操作指導型。最典型的例子是平安保險，平安保險各個分支機構的人力資源部，只執行具體操作，不需要設計政策制度、表單流程。因為平安總部的人力資源部把各個層級人力資源政策制度、表單流程都設計好了，然后快速復制到各個成員公司。平安的信息系統建設采取了“平臺集中、實施集中”的大集中模式，一個平臺、一次實施、全集團推廣。

朱國成：我們要避免在信息化手段下的過度管控。在為一個全國性的、單一產品的國企提供管理咨詢服務時發現，該集團總部試圖將全國所有成員公司的崗位、任職資格、績效管理、薪酬管理都統一起來，并在一個信息化系統中實現。目標定得很宏大，最終卻無法落地。這說明，在總部缺乏管控手段的時候，總部職能空虛、缺乏管控能力；而問題的反面則是總部人力資源部不顧集團人力資源管控模式，試圖利用信息化系統實現強管控，把一切都管起來，這就帶來過度管控問題。

具體的人力資源管控模式，其典型模式是財務管控、戰略管控、操作管控三種，但并非只是這三種模式；管控模式從集權到分權是一條連續的線，某一集團具體的管控模式可能處于其間的任意一個點上。即使同一類管控模式的兩個集團，總部和下屬公司之間具體的職責劃分、管控手段、管理流程上，也可能存在巨大差異，因此集團管控模式千萬不可落入“模式陷阱”。

同時，一個集團是不斷發展的，集團管控模式也會隨著內外部條件的變化而不斷調整。我們要隨著這些變化去調整具體的職責劃分、管控手段和實現流程，并將這些要素體現到eHR系統建設之中。

首開集團：集團發展與eHR共舞
胡君宏：我所在的首開集團，目前在A股上市、位列中國房地產企業10強。我的體會是，eHR與管控模式、企業規模、發展階段，以及企業文化密切相關。

我們集團在最近八年時間里經歷了三個階段。集團前身是天鴻集團，當時約800人，此時集團采取非常集權的管控方式，運行很順暢；2005年，天鴻集團與城開集團合并，人員劇增到1萬人，這時原有的強管控模式發生很多問題，調整為混合模式，能管的就管、不能管的就放；到07年底，公司主營業務整體在A股上市，這時集團架構變成了包含一個母集團、一家上市公司、以及一家實業公司的集團，此時管控模式又隨之變化：股份公司相對獨立，集團對其管控較弱，而對實業公司管控則較強。

在這個過程中，公司人力資源信息化一直隨著整個集團的變革不斷調整、升級。我們從2002年開始選型，2004年跟宏景公司正式合作，宏景eHR系統一直支持著我們集團的人力資源管理運作；在整個變革過程中，信息化系統起到了非常大的支撐作用。

2005年，兩家公司整合前期，我們在eHR系統上先進行了一次人力資源管理的模擬整合，把方案和最終結果直觀地呈現給高管層；公司確認之后，再把整合后的模擬系統作為正式系統使用，確保了人力資源整合的順利實施。

在公司上市前，eHR信息化平臺幫助我們完成了全集團范圍的全員競聘，參與的人數達到約6000人，最后有3104人進入了股份公司。

近期首開股份公司發生了一個重大戰略轉型，公司新的戰略定位是全國性的業務拓展：從去年到今年，先后成立了13家城市公司，業務覆蓋華東、華南、中西部、東北。這時我們遇到一個新問題，就是對各地分公司的人力資源管控。因此今年跟宏景世紀達成eHR系統升級協議，其核心就是要做全國性的eHR管控平臺。

王玉霞：謝謝，宏景跟客戶一路走來，有很多像首開集團一樣的客戶，伴隨著宏景的成長而成長。希望宏景在未來能夠給他們帶來更大的價值！

集團與單體企業eHR系統建設的差異
王玉霞：很多集團企業都是由單體企業發展成集團企業的，那么集團與單體企業比較，有哪些新特點？在eHR過程中存在哪些差異？

王永升：雖然人力資源管控模式存在多種類型，但從中國目前管理水平來講，總部總是試圖對下屬企業實施強管控。第一個原因在于中國企業的商業精神和職業化水平偏低，總部不放心下面的企業，所以總部總是想方設法監控子公司，這在中國是很常見的現象；其次是管理水平問題，總部人力資源管理人員不熟悉下屬企業情況，而下屬企業往往在人力資源管理能力上有所欠缺。

因此不管哪種管控模式，應該給下屬企業人力資源管理比較多的自主空間，讓他有活力、有積極性。

朱國成：所謂集團人力資源管控，一個重要特點就是其管理對象變化了，單體企業的人力資源管理，其對象是具體的人力資源業務活動；而集團人力資源管控的對象不再是具體的業務活動，而是對下屬公司人力資源管理的管理。比如單體企業的薪酬模塊強調薪酬發放等具體業務，而在集團人力資源管控的薪酬模塊里則強調加強對下屬公司的薪酬總額管控。當然在集團eHR中仍然強調業務操作，但其主體不是總部，而主要是各下屬公司具體的人力資源操作人員。

集團人力資源管理更加注重多個子公司之間的協同、不同人力資源管理模塊之間的協同。比如，eHR系統要能夠實現多個子公司、多個下屬企業之間人力資源狀況的對比分析；比如一個集團要搞下屬企業班子測評，這在一定程度上也是橫向協同過程，通過測評要對各個下屬公司班子進行調整。

無論是集團人力資源管控本身，還是集團eHR系統，不外乎要實現上述“縱向管控、橫向協同”兩個基本目標。具體來說，在eHR系統中要實現集團人力資源管控中的權責劃分、管控手段、管控流程。

這些對eHR系統的靈活配置性能提出了非常高的要求。如果軟件不能滿足靈活配置，也就無法適應對不同子公司采用差異化的管理模式、權責劃分、管控手段和管控流程。

王玉霞：由于時間關系，今天的論壇到此結束。希望嘉賓們的精彩發言，能夠給各位來賓帶來有價值的收獲。希望各位在未來的日子里，能夠借助宏景軟件，管理上再上一個臺階。謝謝大家!