A公司是一家致力于新興產業的民營企業。在創業初期，抓住了國家宏觀政策調控的發展機會，積極引進國外先進技術，在近幾年邁上了發展的快車道，在行業內逐步建立起自己的品牌影響力。幾年之后，員工由原來的幾十人發展到幾百人，業務收入由原來的每年幾千萬元發展到每年幾個億。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。而且員工的流失率也在增加，特別是一些骨干員工跳槽到其它企業，給企業造成較大的不良影響。公司老總M先生一貫注重思考和學習，也愿意接受大家的建議。針對這種情況，公司人力資源部提出建議，認為主要是薪酬水平偏低，應該給大家調整薪酬了。老總想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。他要求人力資源部拿出薪酬調整方案。人力資源部經過一番調查，提出了員工薪酬調整方案，該方案實施后薪酬總額增加了40%。

薪酬調整方案實施后，效果并不理想。漲薪的員工并沒有很滿意，沒有漲薪的員工心里很不平衡，人力資源部成了最熱鬧的地方，天天有很多的員工來問薪酬的事情，“為什么沒有給我漲？”“為什么他比我漲得多？”還有一些員工直接拿著辭職報告來到人力資源部。這是怎么啦？A公司提高了薪酬水平卻沒有換來員工的滿意，甚至負面的作用更大。公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨，不知所措。那么癥結在哪兒呢？

該企業老總委托外部咨詢機構為其做了全面的企業管理診斷。咨詢師經過深入調研發現公司漲薪的效果不理想，并不簡單是薪酬水平的問題，它是各種因素交織在一起的綜合結果。企業在發展過程中，由于人力資源的基礎性工作有嚴重缺陷，薪酬矛盾越來越突出，嚴重影響了企業對人才的競爭性要求。由于管理基礎薄弱，單純依賴提高薪酬水平，其結果必然會產生問題。

一、問題診斷
智鼎公司經過多年企業管理咨詢的實踐，總結并揭示出企業高績效人力資源系統的“密碼”：CODE模型。這是我們進行企業診斷的有效工具。

 
CODE模型的核心是相互支持和銜接、共同貢獻于高績效人力資源系統的四個因素：
 C(Competency)：能力，主要關注管理層的能力和核心人才的能力，包括能力的規劃、識別、評價和發展。
 O(Organization)：組織，關注的是分工協作的結構體系，包括定崗、定編、定員以及關鍵業務流程梳理。
 D(Delivery)：產出，界定的是關鍵業績指標系統，是行為的指揮棒。
 E(Energy)：活力，是指組織和人的精神狀態，包括薪酬、晉升等激勵體系構建和企業文化建設。

我們運用CODE模型對該企業進行了深入調研與分析，其存在的主要問題在四個方面都有，在此我們只把與E(Energy)活力這個維度的薪酬問題歸納如下：

問題一：崗位不明晰，導致調薪不科學
由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式，升職與加薪基本上靠各部門管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，崗位不明確導致個人責任權利的不對等，而且使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

問題二：對內不公平
研究發現，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬管理必須遵循“公平和公正的基本原則”。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是薪酬差別合理。

而該企業內部由于人力資源管理基礎薄弱，沒有科學合理的薪酬體系，公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優員工進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，甚至產生離職的念頭，而這種負面情緒在企業內有很強的傳染性，導致該企業薪酬增長并未帶來相應效益的增加。

問題三： 薪酬結構不合理
薪酬結構是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬、績效薪酬、津貼、福利等。

 基本薪酬。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些司齡較長者基本薪酬過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
 
績效薪酬。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。在該公司績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
 
津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
 
福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。而該企業福利體系的不完善及缺少整體規劃，則讓員工普遍對企業缺乏歸屬感。

問題四：過多重視了物質薪酬管理，而忽略了員工心理薪酬建設
員工的心理收入就是指員工個人對企業及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經濟性報酬的范圍，它包括職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關系、晉升機會，以及地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等，這些因素才具有激勵性作用，而物質薪酬只起到保健性作用。而該企業的人力資源部關注物質重于員工的心理報酬，結果導致企業雖然給員工調整到較高的薪酬水平，但員工忠誠度、滿意度仍然不高，流失率居高不下。

二、問題解決辦法
以上這些薪酬問題，不能單純依賴提高薪酬水平來解決。有效的解決辦法是按照人力資源4P的模型來搭建人力資源管理框架：
 


 

通過職位職責描述與職位評估為主體的職位管理，能夠將戰略所決定的組織職能層層分解落實到職位，從而將人力資源管理與組織管理結合起來；
 
通過目標分解與評估為主體的績效管理，能夠實現組織目標到業務單元目標到職位目標的層層分解與落實，從而將人力資源管理與組織業務運作結合起來；
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 薪酬是促進組織戰略實現的保障和激勵因素。通過可支付能力下的薪酬分配與管理，能夠實現員工利益與企業利益的聯系與結合，從而將人力資源管理與組織經營成果結合起來。
 
素質是實現企業戰略、組織目標和崗位目標的能力要求。對員工而言，就是要通過素質管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業能力，實現從“終身雇用”向“終身可以雇用”的轉變；對企業來說，就是要形成適宜的員工素質組合，從而保證一方面建立起具有多項技能的員工隊伍，滿足企業戰略的實現，另一方面能有效地控制人工成本，增強企業的競爭力。

在人力資源基礎管理框架下，建立科學的薪酬管理體系應該依據三個基本原則：對外的競爭性，對內的公平性與激勵性，企業可支付能力�？梢园慈缦滤悸愤M行：
 

薪酬管理在任何企業都是人力資源管理非常重要的基礎工作。一個企業需要一定競爭力的薪酬來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。提高薪酬水平會在中短期時間內調動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關系對員工的去留都會有影響。員工通常會更注重長期的發展，公司應該以不同的方式來告訴員工發展方向，讓員工看到希望，看到自己在企業里的發展前景。

“冰凍三尺，非一日之寒”，薪酬問題是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。該公司的薪酬已成為人力資源管理的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發展�？上驳氖�，企業管理層已經意識到這個問題，并已著手進行管理變革。我們相信，在該公司領導層的大力支持與推動下，管理變革一定會取得良好的效果，吸引并留住企業需要的人才，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

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北京智鼎管理咨詢有限公司是一家專業提供人才測評、領導力發展和人力資源管理體系設計的咨詢服務機構。智鼎公司成立于2004年，以行為科學研究成果為基礎，在人才標準界定、測量、發展、指引、激勵等方面協助客戶進行改善，通過投資于人，來贏得競爭優勢。