在績效管理中最苦惱的事情，莫過于精心設計的方案得不到員工的認可，無法調動員工的積極性。最近做了幾個商業銀行分支機構的績效管理項目，在調研中我們發現這樣一些現象：
• 類似的方案，在不同的分支機構會得到完全不同的效果，同樣的方案，在同一分支機構的內部不同部門間會產生完全不同的效果；
• 看似不合理的方案，有的能起到非常好的效果，看似合理的方案，卻不一定就能起到明顯的效果；
• 管理者煞費苦心制訂出來的方案，員工不一定認可，而上下級之間達成的簡單協議卻得到最大程度的執行。

進一步的調研和分析，我們還能發現這樣的特點：
• 凡是效果好的分支機構或部門，員工對績效結果的滿意度也高，兩者之間有非常高的相關性；
• 凡是效果好的分支機構或部門，在方案制訂過程中，上下級之間就方案本身會進行充分的溝通。

注：效果是指分支機構或部門年度績效結果評價。
因此，我們可以初步推導出這樣的規律：

好方案不等于好效果；員工參與程度決定對方案的認可度，影響整體績效。

為什么會出現這樣的現象呢？

從心理學的角度來分析，比起上級單方面制定、員工被動接受的方案，員工往往更信任由自己親自參與制定的方案，也更容易理解和執行。因此，要提高員工對績效考核方案及分配結果的公平感，就要提高員工參與程度。支行應引導員工以積極的心態廣泛參與到績效管理的全過程中，共同參與討論，并確定績效考核辦法的目標任務及各項指標計價或計分的標準等。

因此，我們認為“員工才是開啟績效管理魔方的金鑰匙”，只有調動員工參與到整個方案的制訂過程中，才能真正調動員工的積極性，才能發揮績效管理的激勵作用，從而帶動整個組織績效的提升。

道理雖然很簡單，但真正做起來卻并不容易。

首先，要轉變績效管理工作的重點。
一般而言，在組織中推行績效管理時，我們更多的是從組織需要的角度出發，將更多的精力放到了績效管理方案和流程的制訂、管理者的能力提升等方面，而較少考慮員工在績效管理中的作用。因此，我們需要將工作重點部分放在如何發動員工參與方案的制訂過程中來。譬如調研中，某支行營業部主任非常頭痛一件事情：如何制訂大堂經理與柜員之間的分潤機制。雖然這位主任每年年初都會非常認真研究這件事，針對各種可能性制訂相應的分潤比例，但方案公布后柜員和大堂經理并不領情，總認為在某方面對自己不公平而更偏袒對方。另外，現實中情況太復雜了，總有想不到的地方，常常由此出現矛盾。

針對這種情況，我們的建議：與其讓主任冥思苦想莫不如讓柜員與大堂經理共同參與到規則的制訂中來，讓他們之間達成協議和出現新問題時的協商機制。當然，制訂出來的規則可能與主任想出來的差不多，甚至不如主任想的周全，但效果會完全不一樣。

其次，要轉變管理理念。
變上下級之間“管與被管”為“共同管理”的關系。譬如：調研中，某家商業銀行省分行在制訂二級分行績效考核方案時，作為條線管理部門，每年的任務分配都是一件很頭疼的事情，無論條線管理部門如何想方設法做到公平公正，總有部分分行行長認為對自己不公平，尤其當年終的考核結果出來以后，結果不好的分行行長總會抱怨年初任務分配不合理，分配過程不透明。

針對這種情況，我們的建議：條線管理部門需要改變習慣性的管理方式，不能關起門來制訂規則。在任務分配前，讓所有二級分行行長參與到任務分配機制的討論中來，如果大家基本認可規則，以后無論任務是多少，按規則分配就行。

最后，形成更開放的管理文化。
當然，要做到上面兩點，需要在各級分支行建立一種更加開放的管理文化。充分相信員工，相信他們有把工作做好的積極性，相信他們有把工作做好的能力。在此基礎上，形成能聽取各方面意見的管理文化，只要想法對，無論其級別、分工、行齡都能得到應有的肯定和尊重。
沒有方案是十全十美的，能調動員工積極性的方案才是最佳方案，如何讓員工在績效管理過程中有充分的參與感，是我們做好績效管理工作的關鍵。

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