調查顯示，中國中小企業的平均壽命不超過五年，其中一個重要的因素就是高層管理者的原因，要么就是管理者管理無方，要么就是管理者出現內部矛盾，最后只好不歡而散，使得企業的發展受到巨大傷害。企業到底需要什么樣的高層管理者，怎樣選擇搭配高層管理團隊，這些都成為很多企業重點思考的問題。
 
成功的企業需要高的管理團隊
筆者有位朋友，在國有企業干了不到三年有創業，憑借他過去積累的客戶資源和他的個人膽識，公司順利生存下來。但是，十多年來公司規模并沒有太大變化，拉客戶主要還是靠回扣和關系，業務發展也不穩定，內部管理仍然處于企業期的狀態。從他本人來看，論經驗，論投入、論資源，都不比別人差，但為什么企業總是發展不起來呢？經過分析發現，根本原因在于他是公司的唯一一個高層決策者和高層任務承擔者，從沒有一個人和他一起商量重大決策事宜，也從來沒有一個人分擔公司的關鍵任務，無論事情大小，他都要親自決策。
 
其實，高層管理者的角色和任務決定了高層需要一個團隊來擔任。高層管理的任務可能因企業不同而有差異，但是，以下任務是最常見的：首先，確定企業的使命和戰略目標；其次，組織和搭建人才隊伍；第三，維持重要的外部關系，包括政府、關鍵客戶、關鍵供應商、金融機構等外部關系。這些任務要求高層具有各種不同能力和氣質，有的任務需要計算、推理能力，有的任務要求情商高，即善于了解他人、體諒他人，具備與他人友好合作的能力，這就決定了其團隊成員的搭配原則，一方面，高層管理工作要求人們洞察力強；另一方面，也要求人們具備迅速執行的能力。
 
但是人無完人，每個人都有自己擅長的領域，也有自己的弱點，要想完成高層管理的復雜任務就需要不同類型的成員進行合理的搭配。高層管理團隊成員的搭配很有學問，原則上要求各個成員的處事風格、能力擅長不同，否則就容易缺乏活力。比方說，既要有創新能力強的人，也要有技術能力強的人；既要有外交能力強的人，還要有內部管理能力強的人。每個高層管理成員應有其獨特的價值和擅長，有兩個類型相同的高層管理團隊成員，也可能會為團隊的運作帶來一些問題。對此，管理大師德魯克也曾經說過：高層管理的任務至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“能與人相處的人”、“代表型人”。
 
搭建高層管理團隊三步走
既然一個高效的高層團隊對于企業良好運轉如此重要，那么應該怎樣進行高層管理團隊搭建呢？下面以案例的形式說明搭建團隊的操作程序。
 
確認候選人的能力是否勝任崗位要求
獅虎集團是一家民營多元化發展的企業，隨著規模不斷擴大，產業領域日益廣泛，創業老板劉山越來越需要一個總經理來做日常的經營管理工作。老板委托專業獵頭機構為其選擇總經理，經過獵頭機構為其選擇總經理，經過獵頭推薦以及公司行為面試，初步判斷張軍具有很強的經營管理能力和相關業務管理經驗，在知識能力上沒什么問題，于是他便成為獅虎集團總經理的候選人之一。
 
評估現有領導心理類型，明確所需高層類型
雖然張軍在能力上達到了高層管理者的要求，但是要想構建一個很好的團隊還必須能夠和現有的高層進行良好的搭配，在處事風格上能夠得到互補，為了實現這個目的，受托機構首先用MBTI性格測試工具對現有領導劉深進行了心理測量。心理類型是也許表明，劉山是典型的ENIP型領導風格（主要特點見表1，關于心理類型的劃分詳見“知識鏈接”）。專家對劉山周圍的人進行了調查，360度反饋的結果也證實了劉山確實是這樣的領導者：善于發現機會，但不善于執行到位；善于利用外部資源，但內部管理缺乏章法，越管越亂。根據對搭建的互補原則，專家建議獅虎集團應該尋找一個擅長內部管理的人主要特點是工作有序，善于把劉山的戰略執行到位。單心理類型來講，可以配置一個ESTJ或者ISTJ型（主要特點見表1）的人擔任總經理。


 

表1 ENTP、ESTJ、ISTJ型特征的不同表現
 
   

評估候選人風格類型，做出錄用決策
經過專家的綜合測試，張軍屬于ISTJ型的領導風格，而行為面試也是證明他的確擅長內部管理，能把很亂的事情理順，使一個系統有效地運轉。同時，盡管張軍的性格偏內向，但他還有很強的和上級領導溝通的能力，能夠和劉山溫和地說“不”。劉山的多變性決定需要一位有主見的下級和他“對抗”，但又不至于和他把關系弄僵。
 
既然在能力上滿足總經理崗位的要求，在風格上能夠和董事長劉山互補，獅虎集團最終選擇了張軍人其總經理。后來的實踐證明，張軍的確起到了彌補劉山執行力不足的作用。上任一年后，獅虎集團走上了既快又穩的發展道路。
 
由此可見，高層管理團隊搭配原理暗含著一個假設；人無完人，用人之長。每個人都是有缺點的，在搭建團隊時，要尋找具有某種長處的人，而不是尋找既有這個長處又沒有什么缺點的人，而且這種人在客觀現實中也是存在的。有的企業在搭配班子時，僅僅從年齡、性別、學歷、職能專長等“硬件”方面考慮互補，這會存在很大局限性。因為就年齡來說，年長者未必保守，年輕者未必就敢闖敢干。就性別來說，同時女性領導者，有溫和的，也有嚴厲的。所以，高層次管理團隊的互補性不限于性格的互補，更主要的是行為風格和能力擅長方面的互補。
 
風格互補的底線核心價值觀
團隊成員風格的差異和能力的互補，會為一個團隊帶來整體能力的提升。但是，這種差異和互補只能局限在風格和擅長領域方面，不能延伸到核心價值觀層面。什么是企業核心價值觀？簡而言之，企業核心價值觀就是在企業管理哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的、指導企業上下形成共同行為模式的精神元素，這里既括對整個企業行為的指導，也包括對企業中個體行為的指導。企業核心價值觀作為判斷企業運行當中大是大非的根本原則及企業提倡什么、反對什么、贊賞什么？批判什么的真實寫照，是解決企業在發展如何處理內外矛盾的一系列準則（如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度），是表明企業如何生存的主張。核心價值觀作用最集中的體現便是當企業在運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何抉擇。高層領導者往往決定著一個企業的戰略目標和發展方向，如果高層次團隊的核心價值觀不同，團隊在進行抉擇時肯定會出現矛盾，這時風格的差異只會帶來破壞性的沖突，而不帶來增值。正如獅虎集團的劉山和張軍，二人雖然風格迥然不同，但卻有著共同的價值觀??做事而不作勢；待人以誠，為事不對人；從公司發展的角度考慮問題。這樣才使得兩者的“對抗”能夠通過合理的溝通及時把問題解決。
 
再如深遠管理咨詢公司高管團隊，該公司是一個由三個主要合伙人共同創建的專業管理咨詢機構。三個合伙人原本是同學或朋友，很多人并不看好他們的合作，認為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。但是，深遠公司已經有了四年的歷史，而且業務越做越好合作也越來越默契。其中的原因是什么呢？
 
該公司的一把手是典型的N（直覺）型的人：善于發現可能性的業務機會看長遠，看整體；但不太關注現實；創新意識強。另外一個合伙人王某，主要負責公司的咨詢服務質量，他是典型的S（感覺）型的人：尊重事實；善于把成的業務做得更加成熟。還有一個合伙人孫某，雖然也是S型的人，善于執行，但和前者不同，他喜歡有挑戰性的工作，位于新業務敢于嘗試，能夠把一把手提出的新業務機會變成現實。
 
這樣一來，深遠管理咨詢公司的高層團隊就有了很好的搭配。一把手不善執行，但善于洞察市場，為公司業務拓展提出新的思路。王某則善于把公司已經熟悉的業務做得最精，而孫某則能夠把新的業務變成現實。更重要的是由于三個人有著相同的核心價值觀；把企業當做事業來做，而不是眼前的經濟效益，因此考慮問題的時候，都能夠從長遠的角度出發，不太注重個人的短期得失，使得他們在進行重要決策時能夠不謀而合地想到一起。 
 
相比來說，核心價值觀的測量要比風格的測量難得多。搭建高層管理團隊時一定要慎重行事，特別在創業伙伴的選擇和“空降”職業經理人時，更要仔細考量，通過實際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價值觀的證據。
    
高層管理團隊的合理搭配只是團隊有效運作的前提條件。但是，在團隊合作過程中，各種差異而存在摩擦和沖突，這就是需要團隊成員之間基于企業核價值觀的相互理解、相互妥協，要把握好分寸，不能因妥協而失去了必要的沖突。畢竟良性的沖突對一個對高效運作是必要的。另外，對團隊合作起到非常關鍵作用的企業一把手需要更加大度，以長遠利益為導向，學會欣賞差異，從差異中尋找財富，而不能要求其他班子成員和自己的風格都一致。當然，高層管理團隊每一個成員還需要非常熟悉地知曉其他人的風格和特點，相互信任，遇到問題及時溝通，才能化差異為財富。
 
總而言之，高層管理團隊的搭配既要講究風格互補，更要追求革新價值觀一致。 
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