“用英文寫郵件，用中文寫匯報，和各國人民打交道，偶爾會被帶跑調……”
“在倫敦開會，在紐約開會，在東京開會，在上海開會……哦，千萬別誤會，是我忘了加上‘當地時間’，其實我人在法蘭克福……”
“早上和法國客戶代表開早餐會，中午和美國機構代表開午餐會，白天趕了四頓飯，到晚上還餓得不行，都是那些奇怪的用餐禮儀束縛了我的腸胃……”

上面這些文字，是從一些在國有企業海外機構任職的朋友的微博上摘下來的，真實地記錄了外派人才的內心感受和真實狀態。進入二十一世紀，中國政府及企業加快了“走出去”戰略的步伐。中國工商銀行、中國建設銀行等一批以往立足于國內金融市場的國有大型商業銀行相繼在歐美、東南亞等開設機構，拓寬海外業務范圍。而中國石油、中國石化等資源型企業早在上個世紀90年代就邁出了探索海外市場的步伐，并且成功利用歐美與亞非差異化的市場，建立起上下游一體化的業務體系。在這樣的背景下，越來越多的國企成為全球性的跨國企業（表1），越來越多的國企人才被派駐到海外籌建新設機構或擔任重要的工作，因此，這些企業迫切希望選出能應對全球化背景下各種挑戰的人才。
 

表1：四種組織形態
 

我們暫且用“全球化人才”來描述這一特殊的群體。更重要的是，怎樣選出這些人才？

首先要清楚選才的標準：“全球勝任力”（Global-competence），美國人力資源管理協會冉毅波先生稱之為“全球力”（Globality）。

傳統選人用人的專業勝任力、全員核心勝任力更多著眼于組織中趨于穩定，最能代表企業文化和績效的行為。而當我們面臨的環境發生變化，要在一個全新的文化體系下去創建機構，拓展業務，打出一片屬于中國企業的天地，那么我們不得不把人才勝任標準放到一個全新的、時刻變化的環境中去考慮。先來看看全球化人才都在什么樣的環境中履行職責的吧：

時差/距離模糊感
“凌晨四點，我不得不從床上爬起來，沖杯咖啡等著總部的電話會議，一會五點還要和新加坡分行的同事討論一筆緊急資金匯劃的事情，那邊正好上班……”
  
地屬文化/心理認知差異
“索菲是個好下屬，但總是會用法國人的‘浪漫情懷’對待工作，殊不知這和我們的風險要求格格不入，這要出錯了還得了……”
  
高外部壓力
“這里的監管機構總是針對我們這群剛進入這個新興市場的人，看似開放公平的市場競爭中處處存在不平等……”
  
高速變化的市場和國際環境
“剛議好的投資協議就因為美聯儲的加息，被迫要求就金額支付細節重議，競爭對手又獲得了一次喘息機會……”
 
 高信息負荷/高科技壓力
“看上海的實盤、看倫敦的實盤、看紐約的實盤，……忙里偷閑處理了一下黑莓里積壓的郵件,每次都得從郵件海洋里標記出哪些可以急處理，哪些可以緩處理，哪些不用……”
  
既往文化/經驗失效影響
“白請這頓飯了，國內飯桌上解決問題的經驗在這里完全行不通，你對他的人再好，他對你再有好感，但文件上只要有一點他們不理解的地方，通不過就是通不過，這就是日耳曼人……”
  
多方面沖突影響
“這些中東人似乎不太明白，如果非要按照他們的方式來做，這些項目到國內根本無法通過，兩邊的國情、法律和商業文化差異實在太大了，但如果這單生意做不成，1小時后和日本的投資代表談判就會陷于被動……”

跨國人力資源的投入成本是巨大，并伴隨著更高的風險。為了很好地幫助全球化企業識別出那些能夠較好勝任上述工作環境和挑戰的人才，降低用人風險，企業領導人和組織行為學實踐專家都開展了相應的研究，比如高盛集團前全球總裁約翰·桑頓就專門在清華大學開設了全球領導力課程。這里，假設你就是一位全球化人才，隨著假想我們來看看哪些是核心“全球力”：

國際化知識體系
設想一下你用英語在美國下屬面前和當地客戶交流談判的時候，同步跟進到意識中的是美元匯率、當地公司治理、政法體系、稅收財務制度、投資監管政策等方面的特殊性。當你在字斟句酌地選擇詞匯的時候，大腦里飛快地閃過的是不同文化下對同一事物的理解差異。當你處理郵件文本的時候，語境和方式都有別于你曾經熟悉的環境。這些都構成了你應對全新職業環境的職業知識體系。

國際化知識體系能力定義及行為指標
 

快速適應/轉換力
在全球化企業中，這種跨地域文化的適應能力不再是局限對某幾個專業人士的要求，只要和國際化的業務相聯系，就必然要談到適應。它不是簡單的語言信息的切換。設想你面對來自全球各地的協作需求，你必須很快地想到在法蘭克福的下午五點是否方便打電話到北京去叫醒一位剛剛入睡的同事�；蛘�，你剛把自己的溝通“頻道”切換到一位英國客戶那里，馬上有一位法國客戶的電話又打過來。不可否認，在全球化的商業體系中，你的大腦就像《摩登時代》里的卓別林一樣，高速地跳躍、切換。

快速適應/轉換能力定義及行為指標

開放思維/ 創新力
從對杰克·韋爾奇等既往成功經理人的研究中，我們不難發現，保持思想的開放和一顆對世界的好奇心是多么的重要。在越來越趨于國際化、全球化的今天，你的企業任何不同信息的碰撞都將產生創新的思想。設想一下全球化工作的復雜性，唯一不變的內容就是“變化”，你既要適應全新的當地市場、政策、文化……同時又不丟失本國企業的本質，就不得不進行新舊的碰撞，不斷地去創造出之前自己都難以想象的新產品、新流程、新服務、新策略……而保持一顆開放的心也更有助你去健全自己的國際化知識體系。
 

開放思維/創新能力定義及行為指標

包容/認同力
既往更多的研究關注在了沖突管理能力上。但要管理好沖突，我們又要選什么樣的人呢？你會發現，正是那些包容性強的人，在面對多方沖突的時候更容易保持沉穩冷靜的心態去處理。設想一下國際客戶的一個友好禮儀是你從小到大教育觀念所不能接受的時候，你會怎么去應對呢？但很不幸的是，研究結果告訴我們，人們在處理第一次跨文化交流的時候，總是從已經習慣的知識體系或文化原型出發去“揣度”他人，沖突就由此而來。

包容/認同能力定義及行為指標

自我管理力
心理學發現每個人都有“舒適區”，是個人在長期穩定環境中逐步建立起來的習慣性認知。與舒適區相對應的是“忍耐區”。帶來舒適感覺的往往是符合個人習慣的環境。但外派全球化人才都必須去面對與自己習慣不相符的“忍耐區”，他們的壓力感受是巨大的，并會持續積累。如果沒有良好的自我調適能力，保持將壓力看作是自我學習成長機會的心態，很難說他能夠在國際化環境中持續面對挑戰。

自我管理能力定義及行為指標

評估這些勝任力需要采用一套復雜的評價中心系統，但整合既往人才評估經驗研究，發現一些關鍵的個性特征也能夠較好地預測上述五項核心“全球力”。在情緒穩定性方面得分高的經理人往往能較好地應對壓力和沖突的挑戰，而且也比較能夠做好自我情緒、工作內容方面的管理。同時，情緒穩定性方面得分高的經理人在國際化知識體系、快速適應/切換能力方面也更容易得高分，他們的生活、工作都顯得更有條理、自信。
那些平時個性偏向隨和、樂觀，常�？紤]他人的經理人較容易包容和認同與自己熟悉的傳統文化差異較大的行為。那些外向、總是在新事物面前兩眼放光，或者更樂于去說服他人接受自己新點子的經理人，較容易在創新能力方面得高分。

當然，各方面評估信息應該是互相關聯的，不能割裂地去看待個人特質和勝任力之間的關系，比如個人情緒穩定性和嚴謹責任方面很強，而外向、樂觀方面不夠，在全球化環境中他更容易獲得各項國際化知識體系，展現適應力，但創新方面較難有所發揮。同時，組織在應用“全球力”進行選人用人決策的時候，還要考慮組織的全球管理體制是否具有足夠的動態靈活性和適應力。因為缺乏平等開放的指導氛圍的環境，或者在比較死板的工作體制下，經理人的“全球力”是很難發揮出來的。如下幾條是創新領導力中心（CCL）組織為全球化人才戰略提供支持的建議，
具有較好的實踐意義：
  
  選拔和培養有國際化經歷和對此感興趣的人
  選拔和培養那些對新奇事物、對學習和對他人感興趣的人
  為需要經常到國外出差的員工提供適時的語言培訓
  為負全球化責任的雇員提供模塊化學習網絡或在線教練的支持
  保持一個動態的國際化優秀人才庫
  結合地屬文化特點，多樣化的目標績效設定與能力培養
  使企業內部具有吸納和動態調整各類觀點和視角的文化

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