在日常經濟生活中，我們會看到各具特色的管理者。馬云，依靠其創造的獨特企業價值觀，成就了阿里巴巴商業帝國；每天喜歡午睡、平時游走于“崇山峻嶺”的王石，把萬科管理的井井有條�？梢�，沒有固定的成功管理模式，具有不同管理風格的管理者都可以在自己的領域做出驕人的業績。

管理者的管理風格是影響他們能否達成高績效的一個關鍵因素。管理者類型不同，他們在管理工作中表現出來的行事風格也不同。如馬云的開拓型管理風格、王石的授權型管理風格。盡管這些風格和管理者所在的組織文化背景、個人能力與個性、工作環境等存在一定的關系，但在個體身上又具有普遍性和穩定性，在有意識或無意識地影響著管理者的管理行為。

筆者及所在的咨詢公司在實踐中總結出了如下模型——四類型管理者模型。
 

 圖1  四類型管理者模型圖
 

不同類型管理者的典型管理行為表現不同

日本本田科研總公司的創始人本田宗一郎遇到棘手事情時，總是率先去干，公司的年輕人都欽佩他身先士卒的示范作風，他是實干型管理者；王石喜歡授權他人去做事，他是典型的授權型管理者；馬云的創造性商業模式及企業價值觀使阿里巴巴在短短10年時間內發展到如此大的規模，他是開拓型管理者；還有一些管理者喜歡在原有的工作模式基礎上做事，他們是穩健型管理者。

基于管理情景的復雜性，很少存在純粹的單一類型管理者，他們只是偏向某種管理風格，如偏向開拓型管理。大部分的個體會是多個類型的綜合體，如實干-開拓型、實干-穩健型、開拓-授權型、穩健-授權型。四類管理者在工作中的行為表現如下：

表1   四類管理者在工作中的行為表現

情景變，風格也要變 

管理者類型無好壞之分，每一類型的管理者都可以達成高績效。但在特定的工作環境中，特定的管理風格會影響工作績效。我們通過下面的案例，分析在特定的管理崗位上，需要什么類型的管理者。

案例：
李某是某國有商業銀行二級分行新任行長，是剛從支行調上來的。在原先的支行，他只用了4年的時間就實現了從支行籌建到業績排行全省第一名的驕人業績。李行長到分行后也是信心百倍，滿腔熱血想干出一番成就�？墒�，剛上任3個月就經常聽到下屬的一些抱怨：“上次的那個報表，他都給我修改了3遍了，客戶都開始抱怨我們工作效率低了。”……整個分行的工作氛圍也因此變得不和諧，李行長自己也覺得干得很累。面對這些抱怨，他百思不得其解：為什么在支行時干得好好的，來這里就不行了呢？

點評：
像李行長遇到的事，在很多單位都會存在，主要原因是李行長在新的管理情景中延續了先前認為成功的管理風格。在基層支行，尤其是剛籌建的支行，大小事情都需要李行長去過問，具有實干風格的李行長適合做這項工作�？墒堑搅肆硗庖粋�更大的組織環境，就需要李行長注重授權了。

一般來說，管理者類型與組織、工作環境的關系如下：
 

表2   管理者類型與組織、工作環境的關系

如何判斷管理者類型？

如何在短時間內對管理者類型進行客觀的評估呢？從多角度、多專家、多方法入手是可行的選擇。限于篇幅，我們這里只探討如何利用行為面試技術對管理者類型進行判斷。

管理者類型作為一種管理行為的風格，隱藏在具體的管理行為中，通過對這些行為事件的挖掘，可以提取判斷的證據。下面，我們具體看一下如何從行為面試的各個環節對管理者類型進行鑒別。

第一步：行為面試的設計環節
對管理者類型的評價需要多方面的證據，所以面試題應該能夠引出個體工作中方方面面的行為。這就需要采用結構化行為面試的形式，通過設計好的、有完整結構的題目讓個體進行回答。
 

第二步：行為面試的實施環節
在行為面試的具體實施過程中，如何鑒別出管理者類型呢？下面我們通過一個例子來進行說明。

問題：“請講述你關注問題細節，把一項具體工作做得盡善盡美的一次工作經歷。”
回答：“我們銀行負責學生助學貸款事宜，開始效率比較低。我們注意到問題出在對檔案封簽的填寫上�？傂杏幸粋�模板，但填寫起來比較麻煩。我們就編制了一個新程序把我們的效率提上來了，并按時完成了任務。”

從回答來看，我們只能判斷此人比較關注問題細節。但是，很難判斷此人偏向實干型還是授權型。我們還需要進行追問，因為只有深入挖潛，才能問出個體背后做事的行為風格。

追問：“那你具體在這項工作中做了些什么？”
回答1：“我根據自己的basic語言基礎，利用周末節假日學習編程，在短時間內在原有的采集信息表基礎上編制了那個新程序。”
回答2：“當時針對這個問題，我召集了部門員工討論此事該怎么解決，大家一致認為必須把信息收集表修改一下。正好一個員工比較擅長編程，我就讓他去修改了總行的那個程序。”

我們對比一下“回答1”和“回答2”，“1”和“2”都關注于這個具體的事，但前者是親歷親為去做，后者則傾向于授權員工去做。這時再進行判斷就比較明朗了。

第三步：行為面試的評估環節
在上一步初步判斷的基礎上，我們還必須綜合評估個體的行為。比如，針對“回答1”，還不能完全判斷此人屬于什么類型。我們還要考慮在其他的時間段、其他的工作上，他是否也表現出類似的行事風格。

我們在另一個問題上得到了“回答1”的另一個行為：
“那還是我在公司部的一件事，那個時候授信業務風險非常大，如何化解風險，成了擺在我面前的一個難題。于是我主動找專門的人員調查訪談，將存在的問題詳細整理，最后歸結出17個風險防范點，并將這17個風險點輸入電腦做成程序，與我們對風險評定的‘三個等級’對應起來，然后對企業的資金鏈的情況做評估，這樣我們就能在一段時間內對企業的資金周轉情況進行了解。目前我已經將模板和整理思路匯報給領導，據了解現在業內還沒有類似的思路，而且這個在試測的時候也得到了客戶的好評，這對于他們了解企業自身的運轉情況也是很有利的。”
從這個事例中我們就可以再次看出，“回答1”樂于親力親為去做事，屬于實干型管理者，驗證了開始的判斷。同時也可以看出在遇到問題時，他

總是傾向于尋求解決問題的創新性想法，偏開拓型，整體上此人偏實干-開拓型。
需要注意的是，單純評價個體的行為表現還不夠，我們還需要參考其他測評環節中獲得的信息與行為面試中獲取的信息進行相互驗證，如從筆試環節、情景模擬測試環節、個體的背景、組織環境了解環節等獲取的信息。

對管理者類型的劃分能夠為人員選拔、安置乃至組織架構設置提供借鑒與幫助。在管理者的選拔、任用過程中，組織應該根據不同的組織環境、工作性質、職位高低以及個體差異來為特定的管理崗位選擇適當類型的管理者。對管理者本身而言，管理風格的形成是各方面因素共同作用的結果，如個體的能力、個性、經驗、經歷等，要準確認識自身的類型，結合目標崗位的具體要求選擇符合自身發展的目標職位，同時，逐步調整自己的管理風格以適應崗位工作的具體要求。

本文作者系智鼎管理咨詢顧問，如需轉載，請聯系智鼎咨詢。