今年3月的一次會議上，筆者遇到了一位百億級企業的領導。他介紹說近兩三年，這家民企出身的股份制企業每年都會投入過千萬元，通過管理咨詢項目來優化和升級內部的管理體系。今年，重點啟動的是企業文化咨詢項目。無獨有偶，近兩年耳聞目睹內部啟動企業文化變革項目，或借助外界力量啟動企業文化咨詢項目的企業不在少數。而且，多數是十億及以上級的企業。這些企業文化項目啟動的背后，讓人感覺到的是蓄勢待發的企業文化需求，以及更深層次的中國企業乃至社會的變化。
或許，國內第三次企業文化熱潮正在孕育之中。

三次浪潮下的兩項挑戰
第一次企業文化熱潮發生在20世紀80年代，企業文化理論被引入中國大陸，引發了國內理論界的熱烈研討和企業界的積極學習。第二次熱潮在2005年前后，國資委下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，并引發了一批企業文化專題調研報告、規劃綱要和評估體系等文件的問世，旨在增強企業核心競爭力和推動社會和諧發展。進入新世紀的第二個十年，一批企業逐漸啟動了企業文化咨詢項目，其中有些更是直接聚焦在了轉型或變革的主題上，具有鮮明的文化轉型特征。

第三次企業文化浪潮能否如期而至，還有待進一步的觀察，但是可以確定的是本土企業文化發展今后將遭受來自兩方面的挑戰。

其一，企業文化的基礎建設。盡管過往的十年里，本土的企業文化建設已經取得了長足的進步，但是建設水平還參差不齊，一大批企業還沒有真正建立起科學的企業文化管理系統。筆者于2006年在《企業管理》上提到的企業文化建設十大誤區，今天看來多數仍然適用。它們制約著企業文化功效的發揮，蠶食著人們對企業文化的信心和期望。這說明科學而系統的企業文化基礎建設，仍然是下一階段一項無可回避的基本挑戰。

其二，企業文化的變革與轉型。伴隨著中國經濟的崛起，一大批本土企業成長壯大起來，佼佼者邁入了百億，甚至千億級行列。然而展望下一個十年，下一個新的階段，這批企業家們在主動或者被動的思考著變革的話題。大的格局下，中國的社會，中國的經濟，也都在轉型之中，企業也別無選擇。因此，企業文化如何支撐企業成功變革，企業文化如何幫助企業完成轉型，將是不得不面對的一項重大挑戰。

聚焦企業文化變革
變革與轉型，是眼下時髦的詞匯。但在研究者眼中，變革則是企業文化的一個經典概念。企業文化本質上就是組織為了生存對環境作出的適應方式。當環境發生劇烈變化的時候，企業文化變革會成為一種常態。面對這種超動態的環境，可以利用文化分析中的SOI框架進行洞察和剖析（注：SOI框架是應用在咨詢實踐中的一個文化分析工具。S代表社會層面，O代表組織層面，I代表個體層面，該框架可應用于文化成因分析等領域。）

從社會和經濟層面來洞察，可以發現中國正進入經濟社會發展的關鍵時期：既是關鍵發展期，同時又是矛盾凸顯期。中國社會的社會經濟結構、文化形態、價值觀念等正在發生深刻變化，社會矛盾的尖銳促發了這種轉型進程的加快。有學者指出，現在面臨的轉型是繼辛亥革命結束封建帝制、建設社會主義制度之后，百年來迎來的第三次中國社會轉型。在經濟領域，可以發現中國成為全球第二大經濟體的同時，傳統經濟優勢卻面臨巨大挑戰，原有的產業鏈生態和發展模式開始進行新一輪的洗牌。另一方面，從國家十二五規劃到新技術崛起，也都在積極推動著中國經濟進入深刻而全面的轉型。

從企業組織層面來洞察，可以發現中國企業正迎來新一輪的變革期。社會轉型的背景，必然要求企業切實承擔起應盡的社會責任，佼佼者更應以一種整合社會資源的視野，來踐行自己的社會使命。同時，經濟轉型等外在環境的變化也必然引致業務的變化，甚至商業模式和管理模式等的一系列變革。此外，也是非常重要的一點，伴隨著中國經濟的快速成長，越來越多的企業進入十幾億、幾十億、上百億乃至千億級的行列，企業的組織結構、內部管理系統等面臨著升級的迫切需求，這將帶來一輪空前的管理變革浪潮。

從個體層面來洞察，80、90后的新生代員工（Generation Y）正在源源不斷地進入職場，成為推動企業在新十年里發展的重要力量。這一代員工有著明顯不同的價值觀，他們對于自由、創新、成就自我、實現價值、渴求認可等方面，有著與60、70一代明顯的差異。這必然要求管理方式、培育方式以及文化氛圍等方面要做出深刻而有針對性的調整，這將是推動文化變革與轉型的重要力量。

文化變革的奇勝之道
社會與經濟的轉型，企業自身的發展，新生代員工的涌入，注定了企業文化變革將成為一個時代命題。面對這場變革，企業需要進行科學而系統的企業文化基礎建設，這將是承載本土企業向百億級、千億級企業邁進時不可或缺的企業文化平臺。除了基礎建設，成功的企業文化變革還需要結合針對性的變革方法論。正所謂兵法上講的“以正合，以奇勝”。

與奇勝之道相關的第一個的話題是善用已有的文化，利用文化變革文化。畫像被擺放在五角大樓的格雷將軍，在重建美國海軍陸戰隊的“戰士精神”時，采用的不是全面的文化改造，而是竭力去尋找和弘揚海軍陸戰隊中的傳統文化（比如相互尊重的美德）從而完成了一個看似不可能完成的使命。郭士納在文化變革的時候，提出了贏、執行、團隊，表面上似乎是推翻重建，但實際上他是在堅持IBM本身的文化精髓基礎上進行變革。他深刻理解了老沃森所創建的IBM文化的精髓，這場文化變革也始于此，但他做到了青出于藍而勝于藍。金蝶所進行的文化變革，也是重新挖掘出了金蝶傳統中的激情、尊重這些寶貴的品質，在二次創業的背景下，將激情文化放在了首位，贏得了眾多老金蝶人的強烈認同與支持。

事實上，任何一個有著輝煌歷史的組織，都蘊含著優秀的文化品質。有效的文化變革，并不一定是那種推倒重來式的文化重建，而是變革者能夠審時度勢，既洞察到新文化必須突破和改變的關鍵點，同時又能發掘出傳統文化中被蒙昧住的閃光點，那些與關鍵點可以相輔相成的歷史閃光點。兩者的充分結合，必將會讓文化變革起到事半功倍的效果。

與奇勝之道相關的第二個有趣的話題是，從行為開始改變，而不一定是從文化理念開始。斯坦福的費斯廷格提出，一旦人們以新的方式行事，他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。新行為如果確實能夠帶來良好的效果，便有可能成為改變思想的催化劑。鄧小平當年提出“實踐是檢驗真理的唯一標準”，既是一個價值理念，同時更是一種從行為改變開始的引導，有效的規避了在理念上無休止的爭論。

通常，文化變革聽起來是一個很大，也很令人緊張的事情。如果在還沒有觸碰到關鍵點的時候，就已經被各種反對或懷疑的聲音所淹沒，變革十有八九會失敗。相反，當我們把注意力放在那些看起來不那么重要，但卻可以有效提高組織效率的“小處”的時候，是有可能從一處處具體的改變，贏得大家對新文化的憧憬與信心。規劃是需要有全局觀和歷史縱深感的，但變革的舉措確實需要腳踏實地的去發現那些可以改進效率的“小處”，特別是對于那些有著成功歷史和厚重榮譽的企業而言。

文化忠告，以變革的名義
掌握奇勝之道固然可以為成功變革增添勝算，但對于企業文化絕不可以掉以輕心，文化變革失敗的案例要遠遠高于成功的案例。企業文化的科學性與復雜性，遠超乎常人所認知。因而，最后借助文化變革的話題，給變革者提出幾點忠告。

文化變革的作用是有限的。很多管理者，在遇到問題的時候，剖析根源總會提到有文化原因。沒錯，一切都與文化有關。但是，如果離開針對性，夸大文化變革的作用，文化變革一定會失敗。文化變革不可能解決很多問題，明確文化變革的目的、目標與成果，這是最基本的前提。

文化變革是在培養一系列新習慣。組織文化的本質是為了生存對環境作出的適應方式，它表現為組織成員的一系列習慣。培育一個習慣的過程不僅是艱辛的，更是嚴謹而科學的。文化變革者要關注的，就是如何設計并執行嚴謹而科學的培養習慣的過程。如果做到了，就能夠真正體會那句文化變革的格言——文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西（實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破）。

文化變革必須要領導者以身作則。人們的改變，是通過觀察、效仿和被有效激勵來實現的。如果一個企業中，領導者不能對于文化變革率先垂范、以身作則，一切努力都將前功盡棄，這就是企業文化最基本的一個特性。而且，企業在一個階段取得成功的那些要素，很可能會成為下一階段發展的阻礙因素。對于那些成功的創業者而言，他們將面臨很痛苦的選擇和轉型，如果不能以身作則，一切只能是前功盡棄。

文化變革不能脫離社會文化。對于本土企業而言，這一點要特別牢記。徐景安曾描述當代中國社會文化的特點，它保留了封建文化的專制、學會了西方文化的利己、延續了傳統社會主義文化的集權。對于每一個文化變革者而言，如果沒有這種社會洞察，文化變革的成果就很難得到鞏固，因為企業文化如果沒有針對性的設計，就會在渾厚的社會文化中隨波逐流。

這是企業的一個必然規律，
這是一個變革與轉型的時代，
企業文化，以變革的名義前行。