摘要
金蝶集團CEO徐少春表達了三個觀點：第一，企業轉型是商業模式的重新設計；第二，企業轉型不是等死而是找死。他認為，等死只有死路一條，找死還能找生的機會。同時，徐少春還表示，轉型不是請客吃飯，是要流血犧牲的。換言之，轉型是一種革命。
CHO作為企業的人力資源管理帶頭人，在清晰認識企業現狀與需要處理的關鍵問題的同時，還要在企業轉型進程中找準自身的定位，及時完成自身的轉型，進而肩負起推動企業轉型的新使命。

轉型大勢所趨
在國家“十二五”規劃中，發展方式轉變和經濟結構調整成為了規劃的重點，也成為中國未來5-10年企業轉型的根本方針�；�于大的政策環境改變，在中國企業界掀起又一次轉型浪潮。

在2011中國企業領袖高峰論壇上，一直致力于研究中國企業管理模式的金蝶集團CEO徐少春表達了三個觀點：第一，企業轉型是商業模式的重新設計；第二，企業轉型不是等死而是找死。他認為，等死只有死路一條，找死還能找生的機會。同時，徐少春還表示，轉型不是請客吃飯，是要流血犧牲的。換言之，轉型是一種革命。

在徐少春看來，中國企業的轉型涵蓋五個方面，即戰略轉型（直覺性向系統性）、運營轉型（粗放式到精細化）、IT轉型（技術到戰略資產）、文化轉型（家長式到兄長式）、企業家轉型（創業家到思想家）。這五大轉型的典型代表分別是小肥羊、萬科、東方航空、聯想、華為任正非等。

的確，處于價值鏈低端的中國制造，多年來以高代價換取低價值，已經面臨無可回避的轉型與升級挑戰。以iPhone為例，在美國的零售價格是300美元，在iPhone的產品利潤收入分配中，中國拿到的只有4美元！在整個國家都面臨戰略轉型、經濟發展模式轉變的今天，再不推動企業的產業升級，企業發展必然走向敗亡！

轉型，CHO的新使命
中國持續30年的經濟增長很大程度上得益于中國廉價的勞動力資源。隨著國家經濟結構轉型政策出臺，大批沿海企業內遷，改變了之前的勞動力流向。自2008年江蘇省率先上調最低工資標準，掀起一輪大規模的漲薪潮，為中國企業傳遞出隱含信號，是中國勞動力正由無限供給走向結構性過剩，人口紅利正在萎縮。用工荒、漲薪潮等多重危機，成為逼迫中國企業轉型的催化劑，同時也為企業人力資源管理敲響了警鐘。企業轉型升級后，將更加注重研發、創新，而這需要更多的高級技術人才和高端營銷人才，如何引進、培養、使用、留住這些知識型人才，將為企業的傳統人力資源管理模式帶來顛覆性挑戰。

中國人力資源開發研究會副秘書長葉劍峰先生認為，中國企業傳統人力資源管理的弊端主要表現是：其一，把人看成是成本、工具，最終目的是要控制人；其二，人事部門作為職能性部門，主要從事事務性而非創造性工作；其三，人事安排具有濃厚的政治色彩，無法調動人的積極性。

隨著中國產業結構升級趨勢的日益明顯，以及中國企業的全球化發展，企業人力資源管理者必須清醒地意識到形勢的轉變和自身將要面對的巨大挑戰。畢竟，任何CEO都無法容忍自己的人力資源部門還在整天忙于處理人事檔案、計發薪資、篩選簡歷等事務性的工作。因此，CHO作為企業的人力資源管理帶頭人，在清晰認識企業現狀與需要處理的關鍵問題的同時，還要在企業轉型進程中找準自身的定位，及時完成自身的轉型，進而肩負起推動企業轉型的新使命。

人力資源需要完成五大轉型
GE、AT&T、IBM等公司的轉型案例表明，推動企業人力資源管理者從業務流程的末端到成為企業戰略領導者的轉型，可以有效幫助企業提升競爭優勢，推動企業戰略目標的實現。具體來說，企業的人力資源管理轉型可以從HR戰略轉型、HR運營轉型、HR管理鏈轉型、HR文化轉型、HR角色轉型等五方面著手。
 

HR戰略轉型：被動執行到決策參與
雖然越來越多的CHO已經開始參與企業戰略與經營決策會議，但CHO們很難提出更多與企業戰略決策相關的、能引起高層興趣的人力資源決策信息。這勢必會導致人力資源部仍然是人力資源各項政策和流程的實施者而非決策制定者。

企業的人力資源管理者要完成被動執行到決策參與，首先要根據企業戰略目標和成長計劃分析關鍵人才需求和聚焦點，并制定執行計劃；人力資源部負責在業務前線為業務經理提供咨詢服務，人力資源部門專家負責設計政策和程序以滿足業務和人才管理的需求，幫助業務部門實現它的目標，進而實現將企業人才策略規劃作為企業戰略規劃核心的目標。

 HR運營轉型：經驗判斷到量化決策
CHO們在做決策判斷時，很多時候會依靠自己或者企業過往的經驗來判斷，缺乏數據分析的結果，以至于話語權易受到質疑，人力資源管理部門與業務部門溝通資源分配等問題時，往往將溝通演變成一場妥協與折衷的談判，而非由科學依據來共同決定。

人力資源管理者需要從傳統的經驗判斷向量化決策轉型，需要一套系統的、直觀的HR運營指標和分析體系來對企業管理進行監控，及時發現管理中的異常并進行決策調整，從人力資源管理方面為企業戰略執行保駕護航。

 HR管理鏈轉型：職能孤島到協同管理
企業傳統的人力資源管理子職能大多各自為政，割裂嚴重。比如，員工培訓與業績改善之間的轉化效果如何衡量，進而如何影響員工的薪酬、崗位變動及新的培訓機會等。傳統的人力資源管理對此通常未做系統性的關聯分析與管理，經常見到各職能負責人都站在自身立場說話，缺乏通盤思維與協同意識。

未來的人力資源管理部門需要消除內部各職能的業務壁壘，打通自身的管理鏈條，從以前的職能孤島轉變為協同管理。企業只有將人力資源各項管理職能凝聚在一起，協同運作，才能發揮拳頭優勢，有效推進企業轉型進程。

HR文化轉型：單向傳播到價值共享
企業轉型的障礙，很大程度上在于未能建立具有鼓舞性和凝聚力的企業文化。在不同時期變革與之適應的企業文化，是企業持續發展和成功轉型的有效措施。而過去相當長的時期，企業文化通常停留在單向傳播層面，比如借助宣傳手冊、海報、彩旗等形式，雖然能夠被員工視覺感知，但是員工往往是被動接受，并不能切實理解公司理念或價值觀的與自身工作的聯系。

對轉型期企業，企業文化傳播方式需要轉變，從以前的單向傳播向價值共享轉變，企業要為員工搭建開放的互動交流平臺，讓員工能參與到企業文化的變革過程中來，將自身利益感受反饋給企業，使企業文化變革能真正傳達出企業與員工之間的價值關聯信息，如同一雙“無形的手”，將兩者之間緊密關聯，在企業轉型的艱辛過程中才能真正讓員工與企業一起同舟共濟。

HR角色轉型：事務服務到業務伙伴
人力資源管理者們會經常抱怨，堆積如山的人事事務，無休無止的電話咨詢，老板飄忽無定的報表索要和詰問等，讓人力資源人員永遠處于忙碌狀態，根本不能抽身思考人力資源專業管理提升等方面的工作。

基于傳統人力資源管理模式下的糟糕狀態，要推動企業的人力資源管理轉型，首先得完成自身角色定位的轉型，即從事務服務者轉變為業務伙伴。轉變的關鍵，在于人力資源管理者對問題的思考立場。一切的人力資源管理工作，開展之前先站在企業戰略與業務推動的角度進行思考，是否能為業務帶來幫助和促進，其次才是具體的執行。人力資源管理者需要充分理解業務，與業務經理緊密協作，時刻關注人力資源策略和措施是為業務人才的高績效和保有帶來正面效應，實現自身角色轉型。

企業人力資源管理轉型非常重要，但不能一蹴而就，需要認清企業的現狀，找準自身的位置和定位，選擇最適合自身的轉型之路。